三年多前，于刚和刘俊岭想做一个比超市更便宜的“网上超市”，很多熟悉电子商务的人都不觉得那是个好主意。
“一个以日用百货为主的综合性零售网站”—尽管这在当时的国内电子商务领域还是一个空白，但看似美好的“消费者一站式购买”概念背后，要求公司的后台要去管控更为复杂的局面：上万种商品首先要向上千家供应商做不同周期的采购，这些不同保质期、不同包装形态的商品在经历入库、上架后，将以平均十来种的不同组合集合在每一个订单中，经历拣货、分拣、打包、出库、配送最后到达消费者手中，接着还可能要跟上包括退换货在内的售后服务—让这些环节高效运作起来并不是件容易的事。
并且，如何把消费者从家附近的家乐福、大润发那里吸引到网上来也是个问题—如果说人们不介意为一台相机等上几天，对于一桶油或一支洗面奶则不会有这么多耐心，因为通常马上得用。更何况，上百元的价差更容易驱动人们主动去网购平台上搜索某一款相机，而后一类商品本身的单价就不高，网站可以压低的毛利空间反映在具体数值上可能也就是几块钱。
但恰恰是因为解决好了这两个问题，1号店成为了近三年来增长最快的电子商务公司。“消费者肯定有需求，能做到价格有竞争力以及送货及时的话，这一定会是个大机会。”这是于刚和刘俊岭两人当时选择创办1号店时的判断。2010年，1号店的销售额爆发性地达到了8.05亿元，而成立前两年的这个数字分别是417万元和4600万元。至今1号店仍保持着平均20%多的月增长。
如今，你可以在1号店上买到均价比传统超市低3%到5%的商品，并且有超过12万种商品可供选择，而一家沃尔玛或家乐福卖场的品类总数通常在2万种左右。在京津唐、长三角、珠三角以及武汉等地的绝大部分城市的配送都是次日到货，而在上海、北京等一线城市，还有“半日达”，由顾客自行决定收货时间的“定时达”、“一日三送”等模式。
这些体验的实现，全部来自1号店自行研发的一套后台管理系统。
这套后台管理系统覆盖了一号店各个主要部门，可以实时提供一切关于经营的数据。比如在会员管理系统中查看网站的注册人数、新增会员；在库存管理系统中查看每类产品的历史销售、库存状况、利润率；在供应链管理系统中查看物流部门的每单包装成本、发货准确率、破损率、配送成功率；在售后管理系统总查看呼叫中心的话务走势、客户投诉分析。而系统的另一大功能，则是在数据搜集的基础上进行智能分析，并提供预警、分析、预测。
最初设计系统时，除了考虑到让每一个业务流程都准确高效之外，于刚还希望当业务发展到一定阶段出现新的需求时，后台管理系统可以做出快速应对。这就要求系统无论在规模还是业务模式上都具有优秀的“可扩展性”。因此，两位创始人在一开始便对后台系统进行了高标准的严格设?定。
成立初期，一半的资源被投入到网站技术研发和基础IT架构方面。于刚带领一个近20人的IT团队，在5个月里开发出十几套系统模块，包括供应商管理、仓库管理、会员管理、库存管理、配送管理等，这些系统拥有多项专利和100多项软件著作权，并且互相间可以很好地进行无缝对接。
系统简化了原本复杂的后台运营操作。比如一个叫做“运营仪表板”的系统每天生成报表，总结出需要改善的指标，比如缺货率、周转率、动销率等，记录货物准时送达率和现金流状况，帮助管理层迅速做出决定以实现库存量、现金流和报废率的平衡；管理库存时，出于对快消品及食品的保质期的考虑，系统会自动设定让先进仓库的货品先出仓库，还能自动找出哪些货品流动性更大，哪些是长时间没有流动的，便于销售人员相应地安排促销计划，尽量避免货物“死在”仓库里；如果出货的日期和产品的限时时间不一，系统会自动发出警告。
系统还把公司各个环节的员工高效地组织到一起。比如在库存和配送管理等系统的“指示”下，不同环节的工作人员得以在完成一个订单的处理、分配、拣货、装箱、配送的全过程中，在最短的时间内有机地形成一个高效的流程组合。
“系统管理人”的理念，也让一号店总能不断地做得更好。比如给仓储管理系统增加一个“录入商品体积”新功能后，系统便会自动计算出采用哪种规格的包装箱更合适，节约包装成本。
现在，1号店当初成立时20人的IT团队如今已经扩大到300多人，并且成立了专门的研发中心，投入到后台系统的优化与进一步研发。
从2010年底开始，1号店的订单量出现爆发式增长，2万多平米仓库在当时的发展速度下很快将不够用了。“年初的时候受限于仓储能力，每天到了中午一两点钟的时候，我们就停止接受顾客订单了，这在当时是一个瓶颈。”于刚告诉《第一财经周刊》。
供应链规划总监王嘉豪半年前加入公司，由于当时1号店业务发展速度太快，原有的仓储物流体系已经不能满足业务增长的需要，王嘉豪要完成的一个大项目是给全国5个城市总共22万平米的仓储物流中心作布局，其中的一个重要模块就是“一地多仓”系统的开发。该系统能够根据产品销量情况，在多个仓库内智能地分配库存和订单。
由于这个项目牵涉到的流程环节非常多，如果外包给第三方公司，这个项目的开发上线至少需要半年的时间才能完成，但供应链部门在与产品部、技术部、市场部等部门合作下，大大缩短了从设计、开发到测试、上线的周期。究其原因，王嘉豪认为除了有大量有价值的数据分析可以提供参考决策以外，IT团队了解自己公司的商业模式和需求，加上之前供应链架构的系统都是公司自己开发的，这两点因素使得系统在需要纳入新的业务模式并进行优化升级时就相对更顺畅。“还要算进的一点是，第三方公司可不会像自己的IT工程师那样加班、通宵赶进度。”
现在，向数千个供应商采购的这12万多种商品，绝大部分分布于全国5个城市、总共22万平米的仓储物流中心里。于刚不仅要借此突破年初时的那个瓶颈，满足1号店订单量快速增长，还要靠三年里建设、积累起来的从采购、仓储到出货、配送等一系列供应链管理能力，去和当当、京东等几家已经转型为综合性购物网站的大型电子商务公司一起争夺消费者资源。与此同时，不论是已经经营多年的老牌B2C网站如红孩子，还是这两年上线的苏宁易购，也都在从主打某一垂直品类朝综合性零售网站拓展。
1号店在三年前创立时，选择以主打快消品的“网上超市”模式为切入点，避免了与当时已有的那些B2C电商网站进行直接竞争，这给1号店留出了试错的空间和余地—正式上线三个月后，1号店曾推出上海区域“顾客自己选择任意配送时间”的服务，最后因为成本过高，在物流公司的一再坚持下取消了这项服务；于刚原来想线上线下同时进行品牌营销，十几块钱一本的目录册印刷了10万本，投放了不到1/3就停了下来，随后立即止损转向线上营销，在尝试中找到了合适的推广方式。
也是在这段试错期里，由于快消品具有需求量大、重复购买率高的特点，也让1号店得以依靠其特殊的定位、丰富的品类，把用户规模在早期迅速做了起来，目前1号店拥有注册用户1200万，60%的订单来自老用户。与此同时，1号店凭借不断改善的用户体验来增加网站的用户粘性，形成竞争壁垒。例如当于刚发现一段时间运营后，投诉情况超过预期，而且集中在饼干被压碎、啤酒瓶碰碎等运送损害问题上时，1号店在包装上下足功夫：洗衣粉等粉末状商品要在外面再套一个薄膜塑料袋，红酒这样的易碎品，商品与纸盒外包装之间会装以气泡膜，纸盒和送货纸箱之间又会有一层填充物，甚至包装员在装箱时手边还被要求放一块干净毛巾。
目前顾客在1号店一次性采购产品的平均数量超过16.7件，这是普通网购的3到5倍，而在系统的指导下，1号店的拣货员在仓库中完成一个订单拣货过程平均所需时间是100秒。“未来这一速度还将随着系统的不断优化继续提高，目标是缩短到50秒。”于刚认为，那才是真正意义的电子商务的效率。
“中国电子商务的这个时间窗，几年就结束了。”于刚觉得，“能迅速走到前面才会做大。”1号店把来自平安集团和沃尔玛的入资，用在了供应链仓储设施升级、技术开发以及人才招募上。于刚预测当1号店的年营业额做到100亿左右时公司才会盈利，而2010年公司的营业额才达到8.05亿—三年增长了192倍，但于刚觉得那“还不够快”—“公司里现在有一半被提议的项目还没有足够的人力和精力来?做。”
(本文来源：第一财经周刊 作者：赵蓉)
