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商业地产要看的尤其是作为我们的资本方要看的底层逻辑是什么？这个非常关键。底层逻辑是什么，我们如何界定商业地产行业，商业地产行业到底是属于房地产这种制造业类制造业还是属于服务业，我们怎么来进行定义？
我们仔细的来看，但凡把商业地产定义为房地产行业的，我觉得这样的商业经营都是不太持久的，波动性是非常大的。真正我觉得好的企业，优秀的、在商业地产目前运营的好的，大部分还是从零售业转型过来的，我觉得这是为什么我们认识到它的核心——商业地产是服务业，而不是房地产行业。
大悦城(7.160, 0.20, 2.87%)控股总经理助理/大悦城地产总经理 周鹏
01
前 言
商业地产这个领域它永远是一种变化的，而且它的变化不是一种小巧、轻盈的变化，这样的话我们每个个体都可以秀出比较好的舞姿。
但是这个领域是很重的，要想长袖善舞的话需要从底层的资本逻辑到中间层的资产到价值变现到运营，这三环环环相扣，我觉得很难靠某一招可以吃遍天的。
这是个非常好、我非常钟爱的一个行业，这恰恰和我们华泰证券(17.220,0.07, 0.41%)逻辑是一样的，匠心打造专业，用专业去创造价值，是知识密集型、劳动密集型、资本密集型和管理密集型的行业。
但正因为这样，商业地产行业是在我们资本行业里面应该来讲是既爱又恨，大家对标国际资本市场，购物中心资产是一个非常好的、大家都非常喜欢的这样一个资产，而且市场份额非常大，同时也是相对来讲比较健康，大家认为是在我们不动产领域是一个非常好的行当。
但是对中国尤其是大陆来看，大家又不太敢碰，觉得这个事情看不懂，我觉得这个事情看不懂不仅仅是要呼唤专业的资本，更重要的是我们需要资产加资本加运营串起来一起来看。
在今天我非常荣幸有这样的一个机会和大家来分享一下商业地产这个行业，我们也是共同呼吁在我们商业地产的三要素，从资产的获取到运营到退出整个的这个闭环里面我们共同的能够推动这样一个行业的三位一体——资产、资本和运营三位一体的这样一个健康的联合体能够出现，来推动整个行业的健康和可持续发展。
今天来说，我们的资产端应该是准备好了，从总量上我不说过剩但是至少不缺。那么在资产端准备好的情况下，为什么我们今天这个行业还没有发展的像国外那么成熟？
确实我们在两块，一块在资本筑底，就是底层这块还不稳定；第二，在我们可持续的价值创造，就是我们的运营端口不稳定。
我觉得未来中国商业地产的可持续发展，在相当长的时间里资本是基础，如何来筑牢这样的一个根基，如何把我们的资产通过运营来满足让我们的底部、底盘更大、更稳这样的一个循环的逻辑。
资本为机、运营为王——这是我觉得中国商业地产未来可持续发展的两个要素。
为了来破这个题，我今天从四个方面给大家做一个分享。
第一，怎么进行商业地产行业的再认识，怎么来看懂这个行业，怎么来重新定义它这样一个行业；
第二，什么样的运营是能够创造价值的、或者附加值最高的、或者可持续的；
第三，什么样的资本能够让资产可以更从容地去进行运营；
第四，我想简要的说一下大悦城在这块，不能说是优秀实践，更多是我们跌跌撞撞踩过的坑。
02
商业地产行业的再认识
2.1 商业地产进入加速变革发展期
第一部分重点说一下商业地产行业的再认识。我觉得前面大家都在想听这个行业，是处于从黄金到白银、从快到慢的行业转换，或者就想听“快和慢、好和坏”，其实我觉得这个行业不存在好和坏，任何行业在任何一个时间都是这样。
但是我们如何来看待中间的变化，商业地产在过去的20年间——从2000年开始起步的供求关系和结构开始转换之后过去的二十年，我觉得是一个变革的时期，我们跨过了很多在业态上、在供求上从过去的供求失衡、城市里面的结构性短缺到现阶段，整体的变革通过过去20年的大开发时期。
从总量上来讲，无论从绝对值的增量还是从新开业的、在营的量上我们的增速已经在趋缓，这是过去的变革主要在供求关系上的一个转换。
那么在形态上，我们过去从单体的建筑，和这些年出现的城市综合体，到小镇其实是一个未来的业态上符合的综合体，其实从形态上来讲，我们从过去单一的商业生态变成了“商业+商务+文旅”这样一种综合性的业态，跨业态之间赋能的形态也更多了，其实从百货向购物中心的转换也是这样的，从原来单一的零售模式到多业态的这种方向上的综合组合。
资产持有模式也快速地从原来的开发型到现在的从资产型到资本型，正在加速从开发型到资本型的转换。
过去的20年，我觉得是商业形态的变化占主导。在未来的下一个10年，我觉得是持有模式的转换驱动着运营的更加优化，就是说换了更好的运营模式创造更大的价值，所以我觉得今天在这个时代我们恰逢其时。
大家都喜欢用黄金和白银，其实我觉得这个分水岭不是黄金和白银，而是说从大开发到大运营时代，从原来的这种解决供求到今天解决我们供应的结构化的人群、结构化的区域、结构化的产品这块来进行转换。
2.2 行业竞争加剧，休克鱼大量涌现
整个行业的竞争我觉得非常好，从我刚刚提到它的供求关系转换到现在整个行业的空置率也在上升，其实这是让我们的资本方看不懂、产生畏惧的一个比较重要的因素。
尤其前两年我们受到电商的冲击，好像有人要分走我们的一块蛋糕，再加上量又大了，是不是整体的行业就趋势性往下走了？
从整个趋势来讲，确实竞争压力在加大，很多休克于半死不活的资产目前在市场上是很多的，苟延残喘的物业远远多于经营得红红火火的，在这里面如何进行盘活也是下一步我们行业所存在的机会。
2.3 消费者升级与消费升级
其实另外一块对商业地产，我们前面都是讲地产行业的供求，从供应量上来看更重要的我们商业地产的衣食衣食父母是谁？是C端的消费者，无论从原来的服装到今天的餐饮、休闲、娱乐、文创各块的需求。
我们说从消费者来看，过去的两年大家一直在争论，是不是在消费降级，尤其是在2017年下半年的时候化妆品、精品、奢侈品销售额的下滑，大家纷纷喊出了消费的下滑。
但是从今年大家看到我们的车厘子现象和我们的口红经济现象是并存的，所以从整个大的消费需求来看，从去年下半年到今年上半年增长最快的是奢侈品和化妆品，这两个领域是增长最快的。
我们核心的理解其实还是在供给侧，虽然我们说经济成为一个L型的，但是我们的财富总量是在增加的，我们的消费力，像茅台的这些品类消费力还是在上升的，那么为什么出现局部的社零总额的增速放缓？
对于今天来看，我们认为首先是消费者升级了，我们在供给侧出现了问题。
我们升级了的消费者找不到更好的消费品类。过去一两年因为电商让消费者想要的东西随时能要到，提高了效率，社零总额增加，我们有消费能力但为什么在下滑？
这就是升级了的消费者没有遇到升级的消费，所以消费场景不对——在内容端不够活跃，在供给上供不对路，没有在合适的地方用合适的方式把大家需要的东西创造出来。
2.4 行业形态变迁加速
整个商业地产对商业应该是运营最重的，但是今天我们会发现过去割裂的行业都在依托于商业这个行业存在着。
大家看看这个行业的变迁，原来是专业的零售、办公、酒店，到今天我们发现商业和商务之间特别模糊化，这个模糊化在供给侧给商业地产提供了很好的机会。
现阶段我们联合办公，为什么很多办公空间钟爱在商场里面？尤其我们看到泰国、包括美国、还有日本我们说到的有几个商场，为什么企业在里面加办公，办公+零售的场景越来越多了呢？
这就是商业和商务越来越接近了。过去我们觉得只有零售和餐饮是商业，今天所有的泛商业化趋势加大了我们在供给侧、在我们的零售品牌不是太活跃的时候，这些跨界的行业给我们带来的机会。
另外一块，其他的行业主动嫁接到我们的场景，为什么商业场景是最难得的？
因为它本身依靠大量的客流量，酒店也好、写字楼也好、办公也好，甚至比如牙医、美容这些行业都嫁接进来了，我们行业的形态从内容端也催生了行业的边界越来越宽、越来越模糊化。
这是我们说到的从本身的供给两侧来看、从供求关系来看、从消费者来看、从B端来看这个行业正在发生变化。
2.5 商业地产的本质是服务业
但是看明白这三个短趋势还不够，商业地产要看的尤其是作为我们的资本方要看的底层逻辑是什么？
这个非常关键。底层逻辑是什么，我们如何界定商业地产行业，商业地产行业到底是属于房地产这种制造业类制造业还是属于服务业，我们怎么来进行定义？
我们仔细的来看，但凡把商业地产定义为房地产行业的，我觉得这样的商业经营都是不太持久的，波动性是非常大的。
真正我觉得好的企业，优秀的、在商业地产目前运营的好的，大部分还是从零售业转型过来的，我觉得这是为什么我们认识到它的核心——商业地产是服务业，而不是房地产行业。
2.6 商业地产是一个从顾客洞察到价值实现的消费服务链
商业地产是商业为主，商业属于服务业，所以我们要是用错了价值链这是个很可怕的事情。
房地产行业是提供空间的，服务业是提供服务的、用服务创造价值。我们看一个行业肯定要看价值链，我们定义错了行业就定义错了价值链。
房地产行业的价值链是什么？房地产行业的价值链是从设计、建设、销售到物业运营。
那么服务业的价值链是什么？从消费者的洞察到和消费者产生接触，接触之后我们给他提供深度的体验、建立很好的关系，把客户的价值挖掘到最大，同时通过这个过程引领消费者变革、进行消费者教育，对升级了的消费者我们再反过来洞察他新的需求，这是一个源源不断的、是一个有限的空间但能够创造无限价值的这样一个行业。
03
重度运营是商业地产价值实现的充要条件
今天我们在看或是问房地产这个行业的时候，大家其实都很担忧，房地产只住不炒、整个的开发进度从大开发到今天的速度，其实我觉得我们的机构在关注房产的时候，大家现在还在看规模、看快。
但到今天我们一定要问一个问题，市场慢下来是肯定的，怎么能够安全的慢下来——这是今天我们所有的机构更应该关注的传统房地产行业的一个问题。
因为要快起来自然简单，我们过去如果按照房地产行业价值链的逻辑，把所有的拿地到开工到开售到现金流回转到最后的清盘结算，怎么快怎么好，这是从速度来创造价值，这种高速的东西这是一种评判逻辑——快。
那么今天如果想借助商业地产慢下来，尤其是想让它慢得健康，我觉得这是两个逻辑。
所以今天大家看房地产的时候不是看它能不能继续快，而是要看它怎么安全的慢下来。那么看商业地产还是要翻开我们的下一个讲的主题就是重度运营。
我们是用运营来实现价值，而不是说买了一个好地段过两年就升值了，其实这个不是我们不动产的逻辑，这是传统的估值模型，真正来讲是王道的还是通过我们的运营、通过我们可持续的现金流返过来实现我们的价值。
3.1 经营客群是商业地产的核心能力
那么既然是服务业，我们的重度运营体现在什么地方？
我们传统的是重塑原来流量的这样一个思维，我们说商业地产传统的经营商品或者经营餐饮这块，我们觉得这栋楼未来大家要想看商业地产，企业你首先问，你的目标客群是哪批人、这批人总量未来有多大、结构会发生多大的变化，这批人为什么到你这里来，到你这里来会滞留多长时间？
我们从商业地产的逻辑来看，原来就是说我有哪些合作伙伴、有多少合作伙伴，有快时尚的、有奢侈品的、有化妆品这些品类的，但是我觉得核心最终是要把这些客卖给这些人，我们商业地产的经营逻辑至少是B2C2B。
那么要想把B2C2B做的更好，首先我们的空间要是针对这批客人的，我们的商户也是针对这批客人，同时我们这批客人里的意见领袖也在我们这儿。
所以原来说购物中心大家都认为是卖货的，核心资产是这栋楼；实际上购物中心是“卖人”的，核心资产是每天在这里面的两千万、三千万客群。
3.2 管理百货化是重度运营的重要趋势
重度运营这部分第一是要把客群搞懂，第二是要把货搞懂。过去我们都说B2B，让商家进货，其实我们也要看这家企业对货品的管理能力，我们说管理的百货化是重度运营的趋势。
我们也一直在呼吁中国的百货一定会回来的，因为过去的百货走向B2B的误区所以百货死掉了，但百货是以品类管理、以商品的审美为驱动的，我觉得百货模式的回归今天已经看到趋势了。
所以对于购物中心来说，能否像百货一样进行供销转存、品类管理，也是衡量商业地产运营商能力的一个重要维度。
3.3 信息数据化是重度运营的重要基础
另外在当前要想更好地认识人、更好地认识货，在海量的SPU里面、在海量的客群里面找到想要的人，信息的数据化对租户的评价、对消费者的洞察这两块是我们重度运营的基础。
3.4 服务人性化是重度运营的重要表现形式
再有，服务的人性化是重度运营的重要表现形式。过去我们看一个行业，我在这儿不是说抨击其他人，我总觉得希望购物中心越来越简单、好看，和写字楼似的特别容易看得懂，我们的各种包括OI率都可以很高。
其实我个人认为看房地产行业尤其是看商业地产行业，未来包括看写字楼行业，写字楼行业OI率超过80%，购物中心行业OI率超过75%，但没有运营概念在里面，要想重度运营最终成为客服，要有费用，最终我要的是它的绝对值和它的回报率，你只有在运营中有对客服务的环节，这说明我们运营的存在才有价值。
比如说看一个特别简单的收租业务，租金每年收五个亿，各种费用都控制的很好，但在其中一定要能体现出来管理层或者管理团队的主观能动性，它反映出来的就是我们服务的人性化、我们客户的满意度。
3.5 物业功能化是重度运营的重要保障
对物业的功能化这里就不再详细展开，虽然今天我们提到很多智能化，有很多的人工智能、机器人(13.650, 0.25, 1.87%)等等，但是我一直在行业里面呼吁，如果说它可以给我节省20%的费用，但是让我的客户满意度下降了5%，那我也宁可选择重度费用也要放弃这种功能。
3.6 创新加速商业地产价值回归
前面主要说到在商业地产重度运营中如何进行守正，接下来我们谈谈出新。出新也就是创新，大家都觉得创新是对传统行业的颠覆，但我个人认为任何一个行业的创新就是加速回归这个行业的本质。
3.7 一个中心：地缘中心
实体商业只要存在一天，我们的核心竞争力就是地缘辐射优势，作为服务业在今天我们如何增加服务？
第一，价值最大化，体现出平台。商业地产行业的创新就是围绕它的核心竞争力，即一个中心两个基本点——一个中心是地缘辐射中心，两个基本点其一是平台，只有平台化才有创造更大价值的可能，其二是体验，只有让平台有更好的体验，这个平台才可以真正确立。
我们的创新就是围绕着地缘中心对属地客群的洞察，可持续地建立起商业在这个区域的中心地位。
3.8 两个基本点
3.8.1 体验-商业创新的重要要素
在体验上商业创新的核心要素就是围绕品牌、物业、空间、营销、服务几个维度，创新的成果就是BLOX，即BLOCK+BOX。
其中一个街区代表一个场景，里面所有的体验是要场景化的，在大盒子里面有若干的场景，是由品牌、物业、空间、营销、服务几个维度共同创造的。
第一这个大盒子是针对同一群人；第二，里面有针对同一群人的不同BLOX，也就是不同场景、不同街道。
3.8.2.1 平台-品牌与客户的“show”场
再者，我们是平台。对于商业地产，今天主要还是采用收租模式，大家还在用租金、费用率或者抽成、租售比，基本上还是渠道。
那么现阶段未来的创新要加速渠道到平台的演化，平台不仅仅是卖货的，更是一个秀场，是给客户赋能的。
比如说今天大家去逛街要不去探店拔草、要不就是去拍照，穿一件好看的衣服要不是去到人多的地方、要不就是去见重要的人，这就是要去“show”，这个秀场既是顾客的秀场也是品牌的秀场，这样我们才能打造更好的平台。
3.8.2.2 平台-科技让智慧无处在不，智慧让服务无处不在
在打造平台的过程中我们要做的就是增值，在有限的空间中把我们的服务无限化，在零售领域现在都说科技让我们的货品无处不在。
其实我觉得更重要的是我们作为实体商业来看，科技把所有的东西都智慧化，智慧是为了让服务无处不在，能够最好、最大限度提高我们目标客群的精准度和客群服务的满意度，这是我们客群服务里面几个重要的点。
04
资本是商业地产可持续发展的底层逻辑
再说到资本，为什么说资本是商业地产可持续发展的这样一个底层逻辑？
我们也想好了，运营团队总结的非常充分，目前我觉得懂商业、懂零售、懂客户的人不缺，但为什么很缺好的商业物业？
楼也在，但是如何的让这个团队可以按照商业逻辑能够很好地很从容地去经营它，其实就是资本允不允许这个资产可以让团队按照商业逻辑去干，其实这个很关键。
4.1 商业地产的“大资管”模式
今天我们大家一直在呼唤的，这是另外一种意义的“大资管”，今天我们商业地产“大资管”模式从物业获取到物业运营，再到通过资本运作来进行退出这样的三大核心要素必须要处理好，这里面必须有投资和运营的兼顾，短期和长期的兼顾，以及亮点与均好的兼顾。
其实我们说从容也不能是一刀切，认为越便宜的钱越好，而是应该针对不同的时期进行选择。今天很多机构在问，未来几年你们会增长多少、租金增长多少，你们的回报率或者开店的速度大致会增加多少？
我一直很难进行回答。第一，我开店的速度等等还有我店铺的成长逻辑是不一样的，所以说我们一定要针对这个企业不同的时期，更重要的是针对这个项目不同的时期要选对不同的资本。
比如说任何一个项目，我们在开发期，即零到三年里面所承载资金的年复合增长率做好了的话达到15%是问题不大的。
在它的培育期，即三到五年，在这个环节上，在它的回报率大致涨了6.5%到7%的时候，这期间承载的资金一般以8%到10%为优秀。
到了成熟期我认为每年5%的租金增长就是非常好的，当然到了这个时期它的租金费用率会下降，所以整个的回报率还是会高于7%。
针对不同的时期用对不同的钱，这是非常关键的。最怕的就是在稳定期的时候用了培育型的或者成长型的资金，这样的话整个逻辑就会发生变化，一发生变化就不会坚守原有的定位，一旦定位不坚守、客群断了你再往回掰就非常困难。
所以资本要让资产很从容地去经营，运营是核心，基于它的价值实现我们反过来匹配合适的资金。
退出是阶段性的“投、融、退”的最后一环，退也能够退得出来。这是在说资本，我们怎么兑现我们的价值？
之前也提到了内部收益率大致在什么样的层面上。其实目前对我们的资本运作这块，大家整个的这几种模式今天我看懂它，其实到今天就是说我们如何的来进行真正的价值实现匹配好我的这种快速增长。
我一方面要看运营让价值实现，另外一块就是看增长，看未来的成长逻辑。
资本端要从哪两块来切，一方面要切的是所有的东西要举重若轻，一块在资本端从重资产、从前端开始切，拿地的环节入股的形式是很好的，在其中商业+销售型物业的回报率相对比较高，在这个端上用资本来助力，同时优先获得未来资产的控制权，这也是通过我们销售和持有之间的杠杆入侵资产，撬动杠杆我们才可以获得超额的回报。
4.2 “举轻若重”与“举重若轻”的扩张模式
在这个阶段我去盘活所有的不良资产，把资产证券化、金融产品化，这里用的是金融杠杆，通过切这块把我们价值最大化，在这里要想举重若轻，我们需要有举轻若重的本事，也就是我们的运营，在我们的前端通过运营，我们经营我们的空间、经营我们的课题数据，要有足够的运营能力才可能把这个资产进行变现。
所以在今天我们想走快，那么我们资本扩张的速度一定要取决于我们运营管理能力的扩张速率。后面也会提到，我们大悦城也在想怎么来做好这种轻资产，譬如说小股操盘、基金化、证券化等等，其实这里面做轻资产远比做重资产要难。
第一我们相关方更多，沟通协调难度更大；第二，你要想举重若轻，核心在于必须要有举轻若重的本事，举轻若重除了要有好品牌、好资源、更重要的是要有好的管理团队在中间的投入。
4.3 “大资管”的终极形态
最终，我想谈谈商业地产对资本的评判，什么样的资本是好的资本。
对商业地产来讲核心的，从运营的角度我们也会说是要有节制的情怀、要确保回报，但是对于商业地产更呼唤的资本不一定是要匹配企业发展的周期，但所用的钱一定要匹配到这个资产所处的运营和成长的周期，资本能让资产从容地运营是它的唯一标准。
在未来，我觉得商业地产的持有模式可能有三类，一类是目前的现金流资产开发撬动运营的模式还会在相当长的时间里继续存在，尤其我们现在很多城市群伴随着轨道交通这样外延边界的持续模糊，我们还会有更多这类的商业、产业和居住一体的，用传统现金流的资管模式也还会有。
另外一种模式，也就是存量资产怎么来做？那么就是资本和运营这样的模式。
再就是一个好的项目存在的逻辑就是好的个体，比如说自己是操盘主、也是玩主、也是金主这样的一个孤品，这在很多城市总会有一个案例，最经典的就是北京的乔福芳草地，是你看得会、学不会的一个孤品。
背后的核心其实是现金流资产也是资本的逻辑，最终如何让这个商业你可以养得起、拿得住，能够在不同周期里让它比较从容、符合它的运营逻辑。
否则的话我们传统的就是按照重置法、或是市场比较法去购置一个资产。
我们进军商业地产的时候，我觉得中间的模式一定会成为未来市场上的一个主流模式。
虽然我们今天在国内没有GIC，我们没有西蒙地产等企业，但恰巧在这个领域正因为我们没有，所以大家将来更有机会，因为过去的中国快速发展，是速度套利、效益套利的时代，对于大家来说没有必要舍近求远，能够在进入下一个时代的时候确实看懂这种重度运营类的资产，我觉得这是一个非常好的机会，也是未来我们大宗资本一个很好的出口。
05
大悦城的成长之路
在最后一部分中我简要介绍一下大悦城的成长。大悦城今天为什么成为一个大家相对比较认可的品牌？
5.1 大悦城的商业定位
我认为最核心的首先还是定位精准。
大悦城从诞生那天起就是以精英客群为我们的核心逻辑，我们立志于做细分市场的领军人。
我们认为在过去的十年和接下来的十年年轻人群体有可观的增速，而且这是有消费能力而且敢消费一个群体，所以大悦城一直精准定位在18到35岁的年轻中产，“年轻、时尚、潮流、品位”这八个字的核心定位我们一直坚持并且没有改变。
5.2 大悦城的能力准备
而且我们从能力准备上来讲，现在的A+H两大资产平台，让我们既能够很好地发挥住宅、商业、酒店、产业各个能力之间的互动，又能够利用好国内和国外两个资本市场来为我们进行赋能。
同时我们在项目层面上、资产包层面上针对不同的成长时期、不同的发展模式也是双轮驱动，一种是重度的开发，进行从拿地开始，到销售和持有之间的互动；另外一个是通过资本，来进行资本+运营，除了对成熟项目装进基金里面去，同时我们有并购基金，包括我们的城市更新项目中也准备了这样两只基金，同时现阶段我们也在适度地做一些管理输出项目，但是这个量会控制在一定的范围内。
这是我们核心的基金模式，在我们年报中都可以找到，在其中我们说到我们既是享受LP的收益，同时未来GP收益也是我们比较大的一块。
5.3 能力准备之商业
5.3.1经营品类，管理百货化
在能力准备方面的另一块是经营品类，管理百货化。在过去虽然大家都在把运营做轻的时候，我们已经在品类管理、类百货化管理上已经要求零售管理的百货化，在这一块我们作出了非常多的努力。
在对于商户的管理上，过去商户是不看我们运营报告的，我们最早是求着商家来听我们的客户分析报告，商家也顶多就派一个区域运营部员工，到现阶段大悦城每个季度会有针对单店的运营分析会，我们各个品牌包括像Zara等都会去听，因为我们是从客户端切进去的，包括它周围的竞品，我的对于客户的把握是基于他是针对货找人，我是针对人找货这两个逻辑来做的，令我们受益匪浅。
5.3.2 经营客群，以客户为核心
另外经营客群我们从传统B2B业务，严格地按照B2C2B的逻辑，底层的备用端是B+B+C2C这样的一个逻辑来经营客群。
5.3.3 经营空间，提升客户体验
另外经营空间，在场景上我们现阶段除了大悦城、大悦春风里、祥云小镇这几条主要产品线，也有悦界、拾间、伍台、度刻这样主题空间的子品牌。
5.3.4 经营数据，实现有限空间无限平台
同时我们也在2018年推出了悦云管理信息系统，过去是依靠第三方，现在把我们的管理能力内化为我们的运营管理系统，里面的核心是对于商户端的SaaS系统、对终端客户的BaaS系统、还有第三方作数据交换的DaaS数据系统。
相较于以往以财务管理作为商业运营系统的核心、以收银环节作为核心业务进行展开，我们这套系统是从我们的经营逻辑转到我们的财务逻辑，是从客户端来进行入手的。
