良好的机制建设能促使教职工变自我管理、自我约束为自主教育、自主追求，最终实现学校的文化管理。为此我校立足于三个机制的建设：
首先，立足机制建设，把提升人的情感、态度、价值观落实在教师自我发展的行为中。新四小两年间历经两次教育资源整合，教师队伍由原来的32人迅速增长为近百人。整合初期，人多、事多，原有的干群间、教师间问题亟待解决。
为此，我们采取了横纵四级立体管理网络的管理模式。2004年，学校成立了“家长教师管理委员会”，出台了“管理委员会章程”，其宗旨是设计发展、搜集信息、提升家长、服务社区、参与监督、创设平台。并与学校党支部、行政和工会并驾齐驱，成为学校发展的“四驾马车”。学校还成立了办学质量督察团，即问题首席官。成员主体是没有任何行政职务的一线教师，职能是监督、检查上至校长、下至组长的管理行为，旨在让每一位教职工都成为学校的主人，自觉担当起关注学校、管理学校、发展学校的使命。四级管理网络，让每一位新四人主动关注、参与学校的发展，努力实现层级与扁平有机结合的管理模式。
其次，引入科学的竞争机制，优化中层管理队伍。学校出台《新源里四小主任、组长岗位竞聘实施方案》，所有原任中层干部一律“原地卧倒”，自荐参加学校的主任竞聘。经过全员参与、竞聘上岗，评选出了老师们心中信服的新四小新一届中层管理者。同时在中层干部中实行“实习校长轮值制”，要求他们在轮值期间充分履行校长职责。为发挥教研组长的管理职能，做到沟通到点、示范到家、管理到位，开展了公平、公正、公开的组长竞聘工作。
同时，我们营造“每一位教师都是学校最有价值的主人”的舆论氛围，使每一位教师树立起“我是新四的骄傲”的意识，引导教师用人格魅力和学术力量吸引学生；向教师承诺“教师能翻多大的筋斗，学校就搭多大的平台”，鼓励教师建功立业，抓住一切机会输送教师向专家学者学习的机会；鼓励并引导教师创造性地整合、补充、调整、拓宽课程，把教育研究与学科教学有机衔接，把创造还给教师，把责任还给教师，把时空还给教师。
几年来，我们开展一系列的主题教育活动，使干部、教师队伍的自育水平在活动中得以提升。比如，在“我们都爱家”主题活动中，利用校刊“真情驿站”栏目，激发起新四成员在工作之余用文字发现教育生活之美，产生心灵的共鸣。我们提出，新四人的党徽、校徽、胸卡“三牌定位”，让教师的行为始终在家长和社会的监督之下，时刻作到自省、自律。学校倡导教师在反思中进行“自育”，要求30岁以下的教师写反思周记，校长逐一批阅点评。一些上了年岁的教师也自发地写周记，与校长、干部交流心声。笔谈唤醒了教师，使每一位教职工的思想境界得以提升。
第三，构建学生成长机制，倡导多维育人。初到这所学校，听到体育老师向学生宣布体育达标的成绩，我就想，学生的体育成绩达标了，可学生的身体素质又有多少提高？学生体质逐年下降，已是不争的事实。问题出在哪儿？为此，我在行政会上提出这个问题，引导大家思考：我是谁？我在做着一项什么工作？我工作的目的是什么？我们的教学是重在学科成绩还是学生的全面发展？
经过深刻反思，我提出，决不能以牺牲学生的健康为代价换取所谓的成绩，在学校，凡是有利于学生发展的我们就去做。学校成立足球队，开设拉丁舞课、儿童经典诵读和少儿哲学课及民乐、管乐、围棋、书画、科技、剪纸、蜡染等多种兴趣小组，并在体育课中推出轮滑、空竹、推铁环、抽陀螺等，面向每一个孩子，让孩子的天性、兴趣和潜能得到释放。
