2002年9月，我来到幸福村学区，任学区党总支书记。当时，朝阳区的学区管理模式尚处于探索阶段，还没有学区管委会的建制。作为学区书记，我的主要职责概括而言就是一“虚”一“实”，即抓好思想道德建设、管好干部队伍。
应该说，在学区管理机构还不完善、管理职能不够明确的情况下，学区的工作是有局限性的，比如，在学校最核心的教育教学业务上，学区没有实质上的管理权，更多是从外围上影响学校发展。尽管如此，在我看来，这并不意味着学区书记就是一个“闲职”，而应切实肩负自己的职责，通过“虚”、“实”结合，为推动学区教育的整体发展有所作为。
人是一切事业发展的决定性因素。既然干部队伍建设是我的分内事，我就从“人”的工作入手，切实提升学区干部队伍的专业素养。
让我对幸福村学区的发展很有信心的一点是，当时的幸福村学区，有一批综合素质较高、有较强的事业心和一定教育科研能力的教育教学骨干。我来到学区后，在上级主管部门支持下，对干部队伍进行了优化和调整，使人员结构更加合理，一批业务能力硬、有责任感、使命感的校长得以崭露头角。
当然，我也看到了幸福村学区发展中的一些薄弱环节和“瓶颈”问题。多年来，学区的整体发展不温不火，少有锐意改革、办学特色鲜明的优秀校长涌现，一些管理干部在观念、方法上与现代教育的发展不合拍，学校管理中存在着许多不符合教育教学规律的、与现代学校管理不相适应的问题。
因此，打造强有力的学区管理者团队，也就成了我的一个工作突破口和目标。我明确了自己的工作思路，着力加强两支队伍的建设，即校长队伍建设、中层干部及后备干部队伍建设。在一定程度上来说，这是一条从外围逼近核心的工作途径，通过影响校长及中层干部的教育理念和方法策略，进而改变他们的管理方式。
怎样改变校长和整个干部队伍？我提出了“构建和谐的学习型团队”的目标，确立了“抓学习和引领促提升、抓培训和落实促发展”的团队建设思路。
个人的专业发展历程使我深知，作为教育工作者，不可不读书学习，必须时刻关注教育教学的最新发展，树立终身学习理念。
还有一点，因为此前担任区小学教研室主任，我积累了一些教育培训的经验，掌握着一定的专家资源，这一工作思路的确立，也是基于我自身的优势。为此，我在学区倡导“借势造势、借力发力、聚势合力”的实施策略。
那几年，在幸福村学区，培训学习真正掀起了一场强劲的“头脑风暴”。从创新培训模式入手，我们推出了一系列新鲜而有实效的培训活动，让校长们在思想历练、智慧碰撞中迅速成长，也为学区教育发展注入新的生命活力。
□让校长们又爱又怕的“校长论坛”
培训学习要真正有实效，就必须成为“一把手工程”，首先从校长的培训做起，影响那些在学校教育中有影响力的人群。
我们变会议为培训。每周二下午，是学区的校长例会时间。以往开会，无非是传达文件，商议解决一些事务性工作。现在，我们改变会议的形式，把每周一次的例会，变成一次有主题的校长论坛。每一次论坛，我们都有针对性地为校长们提供一些培训资源，组织集体学习。学习完毕，校长们各抒己见，结合学校的常规管理，反思工作中的新情况、新问题，一起探讨改进工作的新思路。
为了引导校长们多读书，多思考，在校长论坛中，我们经常为校长们发放教育书籍，推荐学习文章，并创造了一项文章导读的培训形式。文章导读在幸福村学区坚持多年，在形式和内容上不断发展、完善。每次文章导读活动，我们提前一周把文章发下去，先请校长自己读，然后组织学校干部一起学习，联系学校管理实际，设计出研讨问题。同时，我们也鼓励校长们推荐一些好文章上来，引导大家一起研读。
经过这样的前期布置，校长们都有备而来，但尽管如此，每次文章导读活动，他们仍然惴惴不安，感到不小的压力。
为什么会这样呢？这里不得不细说一下文章导读的活动形式。每次活动，我们会指定一位校长进行导读，结合学校工作谈学习体会，但这并不意味着其他校长只需带着耳朵听就行。一位校长导读完毕，我们会随机指定一位校长，对前边的导读进行点评。点评者发言完毕，再挑选一位校长，对前边的导读及点评进行复评。然后，继续请其他校长对前三位的发言内容进行评述……这样滚雪球似的方式，使每个校长在活动中丝毫不敢怠慢，边听边记录，大脑还得高速运转，将前边发言人的观点进行综合、提炼，并提出自己的见解。
这样，一场文章导读活动下来，校长们或者汗水涔涔，或者如释重负，有人开玩笑说，简直是一种“精神折磨”！多年后校长们一起聚会，说到当时的情形，他们都坦言，这样的校长论坛真是让人“又爱又怕”。
的确，之所以“又爱又怕”，是因为这样的培训让校长们思想集中、心情紧张，必须全身心地投入，同时也正是在这样高强度的精神磨练中，校长们的思维能力、表达能力及思想观念在不知不觉中发生着脱胎换骨的变化。
□“链条式培训”让教育培训真正“接地气儿”
培训校长，说到底是为了影响教师、改变学校。为此，在抓好一把手培训的同时，我们注重通过相应的机制和措施，把培训的内容、方法及成果在学校实践中进行层级传递和有效转化。对此，我们形象性地称之为“链条式培训”。
我多次召开各层面研讨会，与干部和教师共同探讨有效的培训途径，建立并不断完善干部培训制度，尤其是加强干部链条式培训。
在校长培训上，我们有了一套丰富而有实效的培训形式，集体研讨、听讲座、外出考察、答辩会、会诊会、读书报告会、专题现场会……在此基础上，我们要求校长们结合学校实际，建立干部教师不同层次的学习制度，制定切实可行的校内层级辅导与培训计划，落实培训内容、培训时间、培训人员等，形成干部教师链条式培训序列。
学区制定了“学习与培训相结合、反思与指导相结合、贯彻与落实相结合、检查与评估相结合”的原则，以培训来引领校长和中层干部转变管理方式。学区、学校、党支部、工会、教代会、教研组等各级组织部门以不同的形式，开展培训学习、研讨交流、问卷调查……力争实现各项管理制度化、学校办学规范化、人员职责清晰化、干群关系和谐化。
作为学区书记，我紧紧抓住党风、师风、学风、校风建设这条主线，学区按照逐级学习和培训、分层实施、随机调研、阶段性评估、总结表彰及回查六个阶段，使校长逐步明确学区、学校的工作思路，真正实现“以党风带师风，以师风导学风，以学风促校风”的链条式工程打造。
相应地，基于学区“创一流学区、办一流教育”的总目标和“五四一”学区发展格局，各学校认真开展各级干部教师的学习大讨论，集中智慧，制定了学校五年发展规划、中层干部个人发展规划、教师个人发展规划，形成了学区、学校、干部、教师五年发展目标的逐级构建。
链条式培训，有效地促进了培训成果向教育管理实践的转化，使培训成了学校发展的“源头活水”。校长和教师们都说，这样的培训才最“接地气儿”。
□“探究式培训”：让教育智慧在实践中生成
从理念到方法的培训，目的是为了铺设一条通向名校长的成长道路，最终使校长们在自主中学习、选择中学习、交流中学习，走上自主发展的道路。
因此，我们提出了“探究式培训”，引导校长们将培训成果有效转化为教育生产力。围绕学校的改革和发展面临的问题及困惑，学区先后举办了“学校人文管理论坛”、“教学管理论坛”、“校长成长的阶段性研究论坛”等，通过专题研讨，使学习、交流、研讨、培训形成统一体。
学区实施“幸福教育工程”以后，我们要求各学校都要基于“幸福教育”的理念，重新思考学校的办学理念，确立特色发展项目，提炼独具特色的学校文化。为了让大家深入理解“幸福教育”的内涵，我们又与时俱进，推出了“校长沙龙”这一智慧相生的教育培训模式。
在“校长沙龙”中，校长们从学校实际和自身需求出发，制定出一系列贴近教育实践的研究专题，如“加强校本教研，促进学校发展”、“调动干部、教师发展内需，规范、优化学校管理”、“关于营造幸福教育环境的研究”、“关于开展形成学校管理合力的研究”，等等。基于这些研究主题，学区组织校长做专题性研究的汇报，校长们将自己的办学思想不断梳理、提炼，并就一些热点、难点问题或质疑他人，或阐述个人见解，在研讨中反思管理得失、在实践中丰富管理经验。
学区还开展了校际间的校长“三走进（近）”活动，即走进学校、走进课堂，走近干部和教师，组织校长们到学区其他学校观摩、督查，相互学习，相互促进，让培训成果有效地转化为教育实践。
当时，我偶尔会到学区各校“微服私访”。听说哪个学校有培训活动或研讨会，我总是不请自到，一般不跟校长打招呼。进了会场，自己在后边找个空位坐下。活动结束也并不声张，悄然离去。
时任新源西里小学校长的梁松梅还记得这样一个细节：有一次，学校开研讨会，台上教师正在发言。她不经意往会议室后排一看，哎呀，那不是孟书记吗？他怎么来了？其实，我这么做的目的，不是搞“突然袭击”，给学校“挑刺儿”，而是希望看到教师们最自然的工作状态，在真实情境中发现真问题。即便是发现学校做得不到位的地方，我一般也不会当面批评，而是寻找合适的机会，帮助校长改进工作，完善管理。有时,我也会以”学生家长”的身份直接打电话给学校的中层干部,就学校的某项工作进行咨询，由此来反观校长的学校管理。
通过探究式培训，校长们的学习意识、大局意识、精品意识和改革意识都进一步增强，也促使各校突出管理特色、展示管理亮点、提高服务水平。
□“定位式培训”为干部发展“量体裁衣”
对学区中层干部和骨干教师，我们提出了“定位式培训”。学区设立后备干部人才库，将学区培训与学校培训有机结合，分层分类实施培训。学区教育教学部定期对后备干部进行培训，并将学区优秀校长的先进管理经验作为培训资源。
我们开展了后备干部的定点挂职与岗位兼职培训。在培训内容上，从探讨学校的特色定位、学校管理方式方法及学校管理中的共性问题，发展到针对后备干部任职需要的个性化培训内容，做到授其所用，补其所缺。在培训方法上，从学校管理知识培训、能力培训、岗位培训和专题研讨、小组学习，上升到如何将培训知识内化、理论与实践有机融合及带培双方的双向交流互动。
第一期挂职培训，参加挂职锻炼的干部有7人，都是各校成绩突出、群众威信较高的副校长或主任。党总支聘请工作成绩突出、管理经验丰富的党支部书记和校长承担培训任务，采用个人自学、交流研讨、建立“师徒联谊”等形式开展培训。新源里四小沈颖校长基于学校文化管理的新理念，从思维方式方法与学校特色定位对挂职干部进行培训；三里屯小学的王玉华校长从校长办学理念的确立入手，引领挂职干部感受科学、严谨、民主、和谐的工作作风；新源西里小学的老校长耿盛义提出“多参与、多接触、多交流”的方法，指导挂职干部思考办学思路与办学特色，认识学校管理中的关键问题和一般规律。
培训结束，挂职干部要完成3个“作业”：第一，结合本校与定点校校长的办学风格和管理风格，谈“校长办学风格之比较”；第二，结合理论学习与实践工作，撰文“如果我是校长”；第三，从校长的站位角度，“谈学校管理”。
第一批挂职培训结束后，有两位受训的后备干部走上了主持学校全面工作的岗位。我们及时于2004年7月5日在三里屯小学召开了“幸福村学区第一期干部定点挂职培训工作总结会”。我们的工作得到了教工委当时主管干部工作的李学英书记的高度夸赞，称幸福村学区党总支是培养干部的摇篮，是朝阳区教育系统的“黄埔军校”。
培训对象的扩大，相当于对中层干部进行校长岗位培训的“预热”，使干部们对学校管理的思考多了，研究意识强了，工作主动性也极大地提高了。
在幸福村学区工作的7年间，我一直毫不放松地抓好干部的培训学习，发挥学区在学校干部培训上的优势，立足引导和服务，逐步形成了结构合理、分工明确、特色鲜明、成效显著的干部培训模式。
