2002年，我到幸福村学区时，朝阳新的学区制改革尚处于初创期，学区管理机构还很不完善。
时至今日，学区一直没有独立的人事编制，学区工作人员的人事关系都挂靠在学区各校。由于关系不通畅，也极大地影响了学区管理的效能。
那时候，学区管理人员都笼统地称为“学区干部”，按照分管工作不同又分为学区教学干部、学区德育干部、学区人事干部……而且人手很紧，经常是一个人身兼数职，这也导致了很多工作都流于表面，难以深入开展。
显然，按照这样的管理模式，学区的教育职能很难真正发挥。发现了问题的症结后，我决定从改革学区的机构设置开始，强化学区管理。
所谓“名不正，则言不顺”，我从健全学区管理机构入手，在学区内成立了“两部三室”，即调研部、教育教学部，办公室、财务室、人事室，明确每个部室的职能定位。然后，从学区各校抽调骨干教师，充实管理力量。
这样一改革，学区工作立刻大变样。比如说，过去学区只有一位教学干部，名义上是对各校进行教学业务指导，但一个人面对十几所学校、诸多学科，不过是徒有其名。教育教学部成立后，我又增加了一个人员配备，分别负责语文、数学两个学科，真正负起专业指导职能。
话说回来，也因为当时的学区管理还不规范，作为学区党总支书记，我的管理权限和自由度，都较后来的学区管委会主任要大得多，才使得我可以大刀阔斧地进行这样的改革。在我看来，作为学区领导，不能被现有机制束缚着手脚，要发挥学区管理机动灵活的特点，实施机制创新。
实际上，被安排到学区两部三室任职的管理人员，都是学区自封的官，不受上级行政编制限制，也没有更多地增加工资支出，但是通过内部设岗，让他们有职位、有权责，从而在工作中能够有作为、有劲头。
可是，举凡改革，总是要触动一些人的既得利益。对我的改革，有人赞成，
也有人不理解，批评或唱反调者也大有人在。
在学区设立办公室，也是我的一个首创。我的初衷是，作为学区书记，我必须学会抓大放小，做好理念引领和宏观指导，不能陷入琐屑的事务管理中，为此我设置了学区办公室，把下属学校的一位德育主任选调上来做办公室主任，负责学区日常事务的管理。
如今，办公室已经是学区里的常设机构，但在当时，这一做法招致了一些人的批评。我去区教委开会，有的学区领导说怪话：“行啊你，还给自己配上了秘书，我们做学区书记这么多年也没这待遇。”对于这样的冷嘲热讽，我一笑置之。
学区内一些干部也不理解。有一位为人耿直的老校长，退休前被调到学区工作，而新提拔的学区办公室主任，正好是他原来的手下。老校长忿忿不平地来找我说：“孟书记，我想知道，学区里新设了办公室主任，是不是意味着实行三级管理，大家都得听命于他。”“您误会了，不是这么回事。”我诚恳地说，“学区办公室主任不是来领导大家的，这个岗位既是为学区各部门服务的，也是为各个学校服务的。”听了我的一番解释，老校长才稍稍释然。
面对此类情形，我很坦然。因为我相信，只要自己出于公心，是从更好地开展工作出发，总会得到大多数人的支持。
实际上也确实如此。过去，学区干部多由一些邻近退休的老校长、老主任担任，类似于一个半养老的闲职。但经过改革，一批年富力强的学校中层或骨干教师被充实到学区管理机构中，各负其责，人尽其用，让学区管理职能真正落了地，也使学区管理人员有了地位。
一开始，那些老干部们也很不习惯，觉得我这么做像是要排挤他们。但一段时间后，他们切实感受到学区工作的新变化，慢慢也改变了对我的看法。
比如，学区还兼有教育督导的职能，是政府教育督导室下设的教育督导站，我既是学区党总支书记，又兼任督导站站长，督导站没有人事编制，聘请了几位退休的校长、教学干部做兼职督学。过去，督导站一年只有几项固定的督导任务，其他时间处于“赋闲”状态，也不用在学区坐班。
但在我看来，这些老同志能力很强，也有责任心，但因为是兼职，也不受重视，作用并没得到充分发挥。为了盘活资源，我成立了调研部，就由这些老同志担纲，在完成上级分派督导任务的同时，让他们承担一些常态调研项目，对学校发展进行追踪和指导，监督学校工作计划的制定、落实及总结验收。当然，我也会相应给他们增加一些薪金作为补偿。因为有了常态调研做基础，每次专项督导的监督、检查与评估，我们总能做得更准、更细、更实。我曾开玩笑地说，我们是把“走马观花”变成了“下马赏花、下手种花”。
作为督导站的站长，我亲自为站里制定了三条工作原则：“监督检查——换位而不错位”；“选项调研——专有责，兼有度”；“独立评估——弱化行政，强化监督”。这些老同志每次下到学校去调研做诊断，大家对他们也不敢怠慢。他们平时也参加学区的校长例会，包括有学区特色的学习实践论坛，我时常会邀请他们做一些点评；在一些学区的大型会议上，我也有意识地请他们坐上主席台，以示尊重。这样一来，督学们不仅工作积极性很高，而且心情舒畅。在当时，幸福村学区督导站的工作是出了名的，曾在全区督导会议上多次做过典型发言。
说到底，学区管理机构的调整，从深层次上反映出管理方式的变革。作为区教委的派驻机构，学区在性质上不是纯粹的教育行政部门，虽负有一定的行政管理职能，但更像一个业务指导部门，体现了教育行政部门在专业管理权上的下放。这也在客观上要求学区在管理方式上，必须变管为理，变直接管理为间接管理，变行政管理为专业引领，变管理为治理。
十八届三中全会以后，推进教育治理体系和治理能力现代化，被提上教育部门的议事日程，成为当下教育改革的主旨。在基础教育领域，改革从何入手？考验着教育行政部门的智慧。
在我看来，学区作为一项教育管理的创新尝试，管理模式上的特殊性，使它可以担负探索教育治理方式改革的任务，作出一些率先尝试。
今天的朝阳区，学区制管理经过多年实践，在管理机构和教育职能上不断完善，学区管委会的职责也更加明确。在这样的背景下，学区要想有所作为，必须转变教育管理方式。
多年来，无论是在幸福村学区，还是在安贞里学区，我都注意在工作中避免“一言堂”，而是做到“从群众中来，到群众中去”。任何一项工作制度的出台，在决策过程中都是经过充分的沟通协商，让干部和教师们了解改革意图，尊重他们的知情权和参与权，让他们对制度中的关键环节进行学习研讨，倾听他们的意见和建议，在对制度文本反复修订完善后再推出。
因为这样的工作方式，很多看似很难的改革，因为在前期做足了“功课”，取得了教职工的一致认同，到了实施阶段反倒异常顺利。2003年，为了让幸福村学区走上科学、规范、有序的教育发展道路，我们借鉴国外实施学校发展规划的先进理念，着手学区五年发展规划的制订，整个制订过程历时半年。学区校长和中层干部多次召开研讨会，经过不断的思维碰撞、智慧相生，形成了一份《幸福村学区2004—2008年教育发展规划》的制度文本。然后，学区各校又组织不同层次的教师研讨会，让教师们学习文本，谈感想，提意见。最终出台的学区五年发展规划，既凝聚了教师的智慧，也非常深入人心。在此基础上，学校、教研组、教师相应地制订出各自的五年规划，把学区的总体发展目标细化为大家的具体行动。这样的过程似乎费时费力，却有效规避了可能的困难，促进了规划的真正落实。
此外，注重调查研究，是我多年来在学区管理中一直强调的一项工作习惯。我要求学区干部，每一项重要活动或制度决策，必须是在充分调研的基础上提出，要通过调研找到存在的问题和可资利用的资源优势，寻找到发展突破口，用科学的方法去指导教育教学行为。
这一点，在安贞里学区几项重大教育改革举措的推进中，表现尤为明显。来到安贞里学区后，基于学区的资源优势和既有特色，我萌生了以艺术教育推进学区教育整体发展的思路，并首先在安慧里中心小学进行了初步尝试，让每个学生都在艺术教育中受益。但是，对于这一改革设想，很多人都深表担心，其中的症结集中在，艺术教育是否会影响学生的文化课学习？
对此，在艺术教育实施了一段时间后，我们在安慧里中心小学做了一次面向学生、教师和家长的大规模调研。调研结果显示，艺术教育有效促进了学生的知识学习，也深受绝大多数学生的喜爱，教师和家长也对此表示出支持的态度。详实而有说服力的数据，打消了很多人的疑虑，也增进了我们继续推行改革的决心。
同样的，2012年，以安慧里中心小学为引领，安贞里学区在全国较早地开始了小学性健康教育的探索。近年来频发的青少年性侵害事件和我们对青少年身心发展状况的认知，使我们深觉此项改革刻不容缓。然而，多年来，受陈旧文化习俗影响，人们对性一直是讳莫如深，性健康教育也备受非议，让改革者如履薄冰。基于这样的背景，在决定进入改革前，我们以审慎的态度，在全校家长中做了一次问卷调查，征询他们对开展性健康教育的意见和建议。
问卷调查得到了家长的积极反馈，统计结果显示，95%的家长对这项改革尝试持支持态度，觉得非常有必要。
这样的统计结果，消除了我们心中的忐忑，鼓舞着我们以极大的勇气和胆略，率先开始了小学性健康教育的尝试。几年来，在安贞里学区，性健康教育稳步推进，改变了教师的教育观念，也真正使学生受益。
在很多人看来，我的一些教育改革举措，在实施过程中都顺风顺水，没有遇到太多险阻，这让他们感到非常惊奇。实际上，教育改革的艰辛，“如人饮水，冷暖自知”，远非如表面看来那般幸运或顺畅。
但是回想十年来的管理历程，我有两点体会尤为深刻，一是要相信多数人的智慧，敢于放手，通过管理创新，实施民主管理，往往会使难事不难；二是要秉持一颗公心和平常心，减少私心杂念和个人欲求，率真做人，简单做事，这样才能减少生命损耗，实现管理效能最大化。
