文/黄鑫宇
如果对同一事物的不同方面，会有一种与印象或传统思维定式完全不同的感受，我们可以将其称之为“反差”。而这就是走近宜信公司（以下简称为“宜信”）及其普惠农贷综合管理部总经理许超的最直观感受。
正如，宜信英文名称选择“CreditEase”，而非“MortgageEase”，可以很自然的了解宜信在信用类金融服务领域的雄心壮志，然而这并不是它的全貌。这是一家成立9年，习惯以模式、技术和理念的创新来服务中国高成长性人群和大众富裕阶层的金融服务公司。
很多时候，正因为它拥有上万名雇员、在中国182个城市（含香港）和62个农村地区建有协同服务网络，总业务涉及小额信贷、财富管理、信用评级、融资租赁等诸多领域,年借款促成超过500亿——宜信更多时候被誉为金融服务“帝国”、全球最大的P2P公司，虽然上市之说目前还未落地。
年初时，宜信对外发布了其农村金融第二个五年计划，即“谷雨战略”。在这份规划书里，宜信打算自建1000个基层金融服务网点，不仅提供农村信贷服务，也通过大数据金融云为农村提供金融综合创新服务。不难看出，这是一份“巨资”计划，而许超就是负责宜信农商贷业务、“谷雨战略”具体的战略制定参与者与执行者。
然而，区别以往同行们特别讲究“形象工程”的做法，诸如，精致小复式的办公格局、抑或华丽健身区的配置，这次的采访经历完全不同。走近“帝国”，你会被一份朴素、务实的“反差感”锁定。在宜信位于北京大望路SOHO现代城总部的办公区，这里鲜见有奢华的痕迹。“我们比较接地气”，一位宜信员工似乎读出记者眼中的这份“反差感”。
奇怪的是，这份“反差”仿佛可以随风而散，从许超身上再浓浓而聚。有些人迎接你永远是融化一切的笑容，而且人人有份，但在心理上却始终有种距离；还有一类人西装革履、表情极酷，然而在聊天时却可以释放出“北京爷们儿”特有的开朗、健谈。许超就属于后者。
这是第二次见到许超，我们的问题也自然从“谷雨战略”的发布开始。
“非升级版”的升级
2009年，宜信在陕西西乡建立了自己农村小额信贷助农扶贫机构的第一块“基地”——西乡县妇女发展协会。此后，宜信就把农村作为一个重要的战略市场，将互联网金融思维与小额信贷链接在一起，先后创立宜农贷、农商贷、农机融资租赁、普惠1号小额信贷批发基金等项目，为三农人群、低收入者提供无抵押的信用借款咨询服务。
也许是因为1000家店的直营模式太区别于以往，也许是对宜农贷、农商贷不同的过度解读，“谷雨战略”之后，开始出现“农商贷是宜农贷2.0、升级版”的声音。“并没有谁取代谁，农商贷不能算是宜农贷2.0的升级版，它们是不同的项目，实际上都属于宜信农村金融大战略的组成部分”，许超首先解释道。
准确而言，2008年时值26岁就加盟宜信农村金融项目的许超，相当具有这份“澄清权”。2009年的2月，许超与几位同事登上了西行的飞机，辗转5个多小时后，他们到达西乡、开始对宜农贷项目合作伙伴进行考察，这段行程被他们称作“春风计划”。2010年的10月，又是许超这帮年轻人，在连洗个澡都得走上一公里的甘肃平凉农村开始了农商贷项目的试点。
“其实宜信操作农村业务的理念，在我们创业之初就已经定下，农村金融是宜信普惠金融整体战略的重要组成部分，这是CEO唐宁在2008年的时候就已经非常明确表达的观点”，许超如是说。
在具体到宜农贷和农商贷操作上的区别和变化时，许超介绍道“就模式而言，最大的区别之处在于：宜农贷是我们跟农村的小额信贷助农扶贫机构共同合作的模式，而农商贷这个项目，则是完全由宜信自己操盘的项目。”
在合作帮扶的模式下，宜农贷选择的合作伙伴成为农村小额信贷的实操手，而宜信的角色则更多表现为，向合作方提供互联网平台，通过P2P的形式，为其带来扩大资金规模的机会。另外，从项目本身性质而论，无论对于出借人，或是宜信平台自身，宜农贷项目都比较偏公益性质，“基本上都不是以盈利为目的的”。而农商贷则不具有这种性质。
许超介绍，按照宜信最初的理念，希望在全国范围内做大，将来做到世界范围。但后来发现在中国有一个现实问题，运营良好的中国农村小额信贷助农扶贫机构数量有限，找不到那么多的合作伙伴。另外，这些合作伙伴即使做得非常好也会有两个瓶颈：一是，机构自身的融资能力是非常有限，它找不到合适且成本低廉的途径去扩大自己的资金规模，所以很难做更多的事情；二是，这些机构的跨地域管理能力比较差。“例如，我们在陕西的一个成功运营的机构，如果你把这个机构复制到河南去，不一定会取得陕西式的成功。”
因此，时值2010年，宜信决策层就曾决定，“如果我们想通过互联网金融的形式、通过宜信P2P的模式，把农村金融做大的话，我们必须在农村建立宜信自己的团队，利用宜信自身比较强的资金整合能力、跨地域管理的能力，实现我们最初的构想。”
在不断的实践与纠错过程中，许超们逐渐发现建立起一个标准化、格式化模式的重要意义，“在农商贷项目操作中，我们建立起自己的一套标准化风控的体系，然后在全国复制、铺开。经过四年多的实践，这一模式被证实是可以被实施、被推广的”，这就成为外界所谓“宜信直营模式”的开端，许超认可了这种说法。
“双底线价值观”式竞争
农村金融是片蓝海，宜信既不是第一个闯入者，也非操着“I’m back”的终结者。
2015年春节，不甚起眼的江苏宿迁引起了媒体关注，不仅因为奶茶妹妹来了，也不仅是因为刘强东手中2000元/封的红包。就如同“端茶”等同于送客，中国一向是个重视信息解读的国度。以京东为代表的电商下乡，已经非常明显释放出农村金融市场正成为电商巨头们越来越看重的增长点。刘强东老家行的背后事实是，未来10年，京东70%的业务将来自京东金融。
无独有偶，阿里的“千县万村”计划也已经启动，未来五年内投资100亿元的规模，以及建立1000个县级运营中心和10万个村级服务站的气魄，着实令人佩服。
既然预警已经响起，对手中的牌了然于胸，则显得尤为关键。在许超看来，宜信农村金融的核心竞争力在于“早”与“对”两个字上。
“我们走得比较早，宜信农村金融服务发展至今巳时近六年，在这六年的岁月里，我们在农村做很多尝试，包括互联网金融的合作模式，包括我们自己的直营模式。同时我们也去过很多国家学习与汲取了比较先进的经验，并研究如何将最佳实践在中国改良、本土化。宜信现在基本上摸清了农村金融应该是个怎样具体操作的路子，这是我们一个核心竞争力之所在。”
另外，宜信的“双底线价值观”则证明了一个“对”字。“我们在做农村金融的过程当中，除了经济价值我们还在努力创造的社会价值。我们服务的人群具有很强的社会性。宜信非常关注企业的社会责任，当时，之所以选择做宜农贷项目，也跟我们秉承双底线的价值观有很大关系。因为我们需要把企业社会责任的理念融入到我们的创业理念当中，所以通过互联网金融的方式帮助这些小额信贷的助农扶贫机构，帮助这些贫困的农村妇女，这成为宜农贷项目最为成功之处”。
具体到操作层面，许超把运营模式、规模化的发展路径、拥有一支执行力很强的管理团队等，都视为宜信农村金融战略顺利实施的法宝。“宜信在农村金融项目的操作过程中，是按照商业社会现代化企业的思路运作的。因此，在整个运作过程中，我们对于自身的金融操作提出了非常之高的标准和要求。我们会把风险控制在一个非常低的水平，同时对团队自身的管理，包括我们自身的合规，提出更为严格的要求。因此，对于后进入的竞争对手，如果他们想快速达到我们的规模，我认为问题不是很大，但是要实现快速规模化的同时，达到宜信对于自身业务的管理质量水平，这却是一个需要相当时间积累的过程”。
“反差式”文化
有人说，观察一家公司的管理水平和层次是否真如其所说的那样，走近它并体验它的企业文化是个好办法。
宜信是一家管理非常严格的公司，几乎追求每道工作程序的标准化，而不轻易破坏既已建立的规则体系，哪怕是身为“帝国”掌舵唐宁本人。
然而，这也是一家没有等级观念、亲和度极高的公司，如果在宜信办公区走廊里有人开口就是“某总”，那么，可以很负责地告诉你，这位十有八九不是宜信人。
宜信有一本书叫《唐宁说》，这位主人公的开篇第一句就是“请叫我唐宁”。在许超的印象中，“这就是他的个人魅力所在，很平易、没有架子，我们内部文化也是一样，不管什么title，我们都只叫名字，在宜信没有领导，只有管理者。直到今天宜信都特别吸引我之处在于，宜信提倡一种团队内部相对公平的管理氛围，没有所谓的官本位思维存在的市场。”
唐宁是当初许超从广州“杀”回北京的面试官，也是许超的人生导师，“某种程度上，在职场当中，唐宁是对我影响最大的人”。那么这样一位可以充当别人“人生导师”的老板到底打造出的是怎样一种企业文化呢？除了员工彼此间直呼叫其名的表象。
“我认为，宜信真正的文化内涵其实是非常注重团队之间的分享，注重文化层面的宣导和传播，这一点对年轻人的成长是非常重要的”。
这份反差也映射在人的身上。身为清华理工男的出身、再加上相当职业化的“高大”外形，确实会给许超这位年轻高管带来些许不同。但许超却一直奋斗在面朝黄土、背朝天”的农村业务第一线。
“你是这样认为的？那你错了，农村金融其实是一个非常专业，极其具有技术含量的职业，需要一种专业的态度来认真对待”，许超这样说。虽然现在不用那么亲历亲为，但许超还是会经常会跑到基层信贷员办公的各个基地。“如果有时间，你可以跟我们信贷员去实地看看，现在中国的农村老百姓对于金融服务企业的专业性非常关注。我们所有的一线同事，必须标准化着装，无论是入户调查，或是田间炕头上的普通聊天。这份对客户的尊重，也都是宜信标准化的组成部分”。
唐宁的一句“弯下腰去，把手弄脏”非常有名，但在许超看来，这并不只是一个简单形象上的把手弄脏，而是一种宜人宜己的工作态度。“作为宜信的客户，无论你是土里刨食的贫困农夫，还是理财端一个非常高大上的黑卡客户，宜信给予你的服务与重视程度都是一样的，差别从不存在。”
