文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳 前言： 服务是银行业的永恒话题。随着银行业市场化的到来，不少银行也开始改变过去那种高高在上的作风，逐渐走上亲民路线。但通过仔细观察和大量暗访，我们发现，银行服务的瓶颈依然存在，排队难、收费混乱、网银风险、理财产品鱼龙混杂等等，这些不尽如人意的地方仍然存在。 事实上，银行的产品大同小异，而服务的好坏直接影响到消费者的口碑和忠诚度。各家银行的竞争重点也越来越放到服务这个环节上，谁的亲民服务好，谁就能赢得客户。随着经济的发展，人们手上的闲钱越来越多，对理财或其他金融服务的需求也越来越大，银行的中间业务就快速成长了起来。 同时，为了控制新开办业务的操作风险，在监管上合法合规，不少银行产品在申请和使用的时候增加了风险控制流程，很多业务需要相应授权或者2人以上协同完成，以互相监督减少操作风险，这也增加了业务的流程和时间占用。 为了提高资源利用率，不少银行从客户一进门就对客户进行分流，例如简单业务指引到自助设备，理财业务由专门的理财窗口完成。不少银行通过大堂经理和引导员的分区指引，视同业务的复杂程度，分为现金和非现金业务，将一部分现金业务分到自动柜员机，一部分非现金业务进入“低柜”，为现金窗口有效分流，可以大大节省客人的排队等候时间。 中午银行也需要休息，但这一时间也是客户高峰期。银行上班时间一般是上午8时30分到下午5时30分，刚好也是大多数人的上班时间。多数人大都会利用中午空暇去银行排队，而银行此时的窗口却减少了，由此产生排队难问题。对此，农业银行华强支行的营业经理常红杰告诉记者，为了应对排队难这个问题，不少银行已在尝试通过弹性排班、午间轮休等制度来解决。 然而，让客户等待并不一定都是负面的。它也许是中性的，在迪斯尼乐园这种地方，等待甚至是有益的。有时候，让时间放慢不仅不会增加成本，反而能让顾客感觉更美妙。要想管理好“等待”，进一步提炼碎片时间的价值，关键是要知道它将如何影响收益。 著名企管专家谭小芳（www.tanxiaofang.com）老师表示，管理者首先需要了解本行业的状况以及客户情况。此外，还需要了解让顾客的等待将如何影响他上次消费之后的行为。时间不等于金钱，然而愉快的等待经历却可能创造金钱。这就是如何管理等待时间的艺术，有时候碎片时间的集合更有不可估量的作用。 把“等待”看作运营方面的问题——减少等待时间以增加收益，这是自工业革命以来的导向。当我们进入一种以服务为主导的逻辑体系时，老规矩就不适用了。“企业生产而顾客消费”的观念已经过时，取而代之的是企业和顾客共同创造价值。服务再也不是产品之外的补充，也绝非“无法触摸”的特殊产品。 谭小芳老师指出，那些看得见摸得着的产品则变成企业和顾客可以共同用来发挥智力和专长的工具。在很多场合，应该想想除了缩短时间，是否有其他更好、更有创意、更能增加盈利的方法，使顾客的消费经历更加愉快。管理者应该停止使用“等待”这个充满负面意义的词，而多问自己：“我们怎样才能管理好顾客与我们共处的时间?怎样才能给双方创造更多的价值?” 迪斯尼之所以成功，是因为管理者明白“等待”必须是件乐事。游客花在等待上的时间比亲身体验游乐项目的时间多得多，但离开时却往往满面笑容。为什么?因为迪斯尼人巧妙地安排了游客在乐园里的时间。米老鼠、唐老鸭等“明星”会摆好姿势跟小朋友合影;人们排队时可以玩互动电子游戏、可以编笑话，这些笑话还会被放到他们即将看到的节目中。 同时，游客随时都能知道还要等多久，以决定要不要继续等下去;而游客被告知的时间总是要长于真正等待的时间，所以轮到他们时，会有种意外惊喜。此外，园内还设置了快速通道，只要提前预约就无须排队，大大降低了等待的不确定性。同样，机场安装了电视，酒店在电梯前安装了镜子，电话亭给等候的人们准备了美妙的音乐和打折信息——所有这些都是为了给顾客提供一个愉快的小插曲，让他们暂时忘记正等着要做的事。 在工业生产中，将等待时间最小化是对的。可一旦牵涉到“人”的因素，这个规矩就不一定适用了。首先要明白：时间本身不是敌人。在某些情境中，时间太少反而会让顾客反感。所以在安装“省时装置”前，必须先确认这是顾客真正想要的。 例如，酒店的“自动入住登记机”的确可以提高效率，然而在长途飞行之后，提着大包小包的客人更愿意看到人的面孔，听到一声友好的问候，而不愿看到冷冰冰的机器。对那些喜欢逛街甚于买东西的人来说，多逛会儿也是好的。 显然，特定文化、年龄层或性别的人喜欢的东西，其他人也许会嗤之以鼻。所以，在制定处理“等待”的对策时，首先要弄清楚顾客的兴趣点到底是结果还是过程，然后最大限度地增加他们整个消费体验的愉快程度。 时间是中性的，顾客感觉到的时间有可能长于或者短于实际等候时间。如果需要等待，商家最好对此做出解释。最糟的情形莫过于等待中的人们变得越来越不耐烦。这时，需要改变的就远非等待的时间长短，而要直接采取措施控制好顾客的情绪，使他们放松，不再焦躁。有个典型的案例：一家医药公司出售并维修验血机，按照合同规定，公司技术人员都是在30分钟之内给用户回电，解决报修的问题。问题都解决了，可用户总抱怨服务太差，觉得等待时间过长，这其实是顾客的心理作祟。 谭小芳老师认为，如实告知顾客需要等候的时间，特别是在电话服务或者网络服务时，这样会使顾客觉得更舒服，也能更好地控制时间。在公共场所，可以放一面钟或自动提示机，或像餐馆里那样叫号，会使顾客们心里更有底，给整个消费过程留下更好的印象。同样，供应商也要随时告知客户产品运送的进度，否则客户老是会打电话问“没出什么事吧”或者“货发出来没有”。UPS和FedEx就做得很好，客户无需制定替代方案，可以放松地信任它们。 对等待的管理给我们提供了无数的商机，已经成为一个迅猛发展的新兴产业。EnvoyWorldWide公司就是一个例子。如有航班延误，它就帮助航空公司提前通知VIP名单上的人，这样乘客就可以在家或办公室安心等待；同样，它还会帮助银行告知客户最近收到的清单有误，这样客户就不会接二连三地打电话到银行询问，而航空公司、银行也称将这些业务交给他们。 通过调节周围环境，你既可以让顾客在等待时像坐在长毛绒垫子上那样舒服，又可以让他们觉得不太舒服。快餐店的塑料椅子坐着就不是很舒服，麦当劳和汉堡王希望人们快进快出，不要坐在里面慢慢地品尝。日本连锁餐馆“东京红花”，在上世纪六七十年代提供的唯一甜点就是冰淇淋，你得很快把它吃完，否则就融化了。设计这个甜点的好处在于，顾客从未意识到餐馆希望他们尽快离开。 这一点相信很多人深有感触，在快餐店用餐，灯光永远是明亮的，在咖啡店喝一杯，进去时总要先适应一下环境，因为太黑了。留住与不留住消费者，取决于你所设计的环境，需要消费者呆多久，你的座位、灯光、音乐、桌子，甚至是地板，都能起到决定性的作用。而两种情况所产生的碎片时间也不一样，快餐店或许更乐意听到一些优惠促销的信息，有利于消费者进行下一次的消费。在咖啡店，你则不可能听到这些，你的碎片时间，则是包裹在环境给你造就的空间中，碎片也变得不再碎片了。 如果在交易结束时顾客不开心，按照“结果效应”，他们会放大等待时间和等待过程中遇到的一切困难。相反，如果他们很满意，则往往会把等待时间和其他问题最小化。对于愉快的等候经历，他们会做出正面评价。因而，管理者总是要把坏消息先告诉顾客，然后再说好消息。 虽然没有严格意义上的公平，但是在很多人心里，都会将没看到没发现的东西定义为一定程度上的理解与公平，谁也不想立马被分出三六九等。而且谁也不愿意觉得自己作为消费者，感受到了不公平的待遇，那时抱怨将会全面袭来，受到影响的结果将会持续很长时间。 提到空间管理，必须注意“先来后到”的问题。在避免拥挤的同时，还得把特殊通道安排到普通顾客的视线之外。如果经济舱乘客意识到头等舱票更贵，所以可以先登机，会觉得受了冷落而心生怨气。智利国家航空公司会让头等舱乘客在机场另一边签到，这样经济舱乘客就眼不见心不烦了。乘客心中对航空公司是否“公平”的认识，要比真正的等候登机时间重要得多。
