古时战场，近日商场，所谓“千军易得，一将难求”，帅才更少之又少，这也是卓越企业如此凤毛鳞角的原因所在。当企业面对变动的环境时，特别需要的就是高屋建瓴的精神领袖。智者不惑、勇者无惧，卓越领袖在危难关头，每每挽市场狂澜于即倒，撑企业大厦于断梁。
综观来说，目前中国企业中的中层管理者主要分为三种：一是刚被提拔到中层，热情高，资历低，管理手段需锻炼成长，能很快地接受新鲜事物，具创新活力，但比较浮躁。二是“非问题的问题中层”，往往与老板打天下或多年跟随而来，职位稳定却有无法突破的瓶颈，激情殆尽趋向保守，心理饱和，连报业绩预期都打上折扣，没有冲劲。三是状态、能力都与企业发展需要结合得天衣无缝的中层，浮躁和消极情绪少，贡献度、忠诚度高。
现在企业找人，公司对他和他自己对于职位责任的认定不一样。老板期望过高，希望一个中层就面面俱到；而中层主要关注自己职责部门，对其他外加压力反感。全国范围看，一线大城市缺乏中层的情况没有二、三线城市严重，因为一线城市人才比较集中，薪水福利待遇也更好，许多中层即使升不上去也不愿下放。实际上只有30%的中层通过自身努力和争取机会能顺利拔到高层，其间会分流不少到创业或其他出路。
外企语言不同，文化不同，总部遥远，反而中层缺失情况不算严重，除在薪水福利上有一定优势以外，主要是外企机构设置、权利分配合理，员工在共同的目标下各自为政，减少了内部磨擦。瑞士欧根赛驰上海首席代表侯敏说：“外企法制、考核、监测、岗位配置都比较有科学性，主要目标是在任务分割后把自己的职位做好。国内儒家文化浸润较深，倾向个人对团队的奉献精神，甚至对领导一定要忠诚到信奉，不能过多考虑自己个人利益。”总结出企业主要存在以下两点人才缺问题：
一、高层：难觅将才！
高层关注的主要利益点表现在：短期是业绩表现、策略执行；长期是未来企业前景和退休交班的要求。商战就是人才战，选拔、留用问题最为关键。这个时候若流失中层的职业素养不高，对原单位拒绝协助或打击报复，后续中层的接班又做不好，融入性差，空缺的就不仅仅是25%的企业利润，管理集体就像一个断掉的链条，败笔是牵一发动全身。
“现在我们基本70%以上靠内部提拔，虽然市场上招聘渠道很多，效率却越来越低，网络招聘也走向误区，还不如靠同事推荐的有保障。”爱康网健康科技有限公司副总裁惠云明透露。
二、中层：难寻伯乐！
中层关注的主要利益点表现在：短期主要是待遇问题；长期是提升空间的要求。
许多民、私企片面以自我为中心，要求中层对公司200%忠诚，而公司对中层0%信任，签署合同全是对公司有利的条款，逃避法律责任，把员工当外人。组织运作不规范，高层向下关爱不够，造成离心离德。在员工和企业逐渐剥离非经济性纽带关系的过程中，短线思维、唯钱是从的思想非常普遍。一位空降不久就决定“走人”的IT营销总监说：“企业高层如果只考虑每季报表好看的短期战术，如崇祯皇帝三年换四、五任兵部尚书，想要几个月内扭转乾坤，没有上对下的情感投资，中层的向上期望达不到，这个任务谁见谁怕。”
其实，如果我们把中国传统和西方管理结合起来，或者能帮中国的企业高层找到最实用的中层选用和管理方式。各阶段面对的问题不一样，打工与创业的时间目标也不一样，高管要明白有限的时间内这个中层能提供什么，需要他付出什么，双方契合才行。
首先，机构设置巧妙，高层不要指望一个职业经理人担起所有的事，知道不同阶段需要不同的人一起同甘共苦。其次，成功建立起高层中层间非经济性的情感纽带，在以了解、理解为原则的氛围下沟通交流。最后，中层利益有安全保障，高层也要保持向下的忠诚度，权力资产分割一旦公开承诺，就要保证兑现。
当前中国正面临经济增长方式的转型，企业的组织核心能力也面临相应的调整，人才尤其是高管人才的选拔与发展成为企业家日益关注并亟待解决的问题。因此伟事达“中国企业家第一组”教练张伟俊邀请了人才测评选聘专家、倍智人才管理咨询有限公司首席顾问、智尊测评顾问机构总经理张军照，为企业家们作“练就企业家的识才慧眼--知己知彼、点将选才”专题讲座。
根据倍智人才和智尊测评的联合调研结果显示：中国民营企业中超过86.7%的企业家在选才用才的人才管理问题上处于“亚健康”甚至“病入膏肓”状态。而亚健康的突出表现，则体现在中高管“空降兵”的选拔与任用上。对于企业家来说，在企业快速发展期最缺的就是得力的干将，而选择去拥抱“空降兵”就如同拥抱玫瑰花一样，若急不可耐就可能被刺扎伤，因此人才选拔中遇到的种种问题，令企业家们十分苦恼和困扰。那么，针对一将难求问题谭小芳老师总结出以下对策：
企业家需要做三件事：
首先，根据企业发展战略确定选才的具体标准。基于企业的发展战略，明确企业要达到该战略需要具备的组织能力，通过对现有的人才盘点了解目前的组织能力现状，将未来所需要的能力和现在所具有的能力之间进行比对，找出差距，并在此基础上确定当前需要的人才应该具备哪些核心能力和素质。
其次，应用人才评价中心技术对“种子”进行质量评估。找到候选人群后，通过人才测评选聘专家的参与，结合目前高管评估效度最高的人才评价中心技术，由专家精心设计题目、亲自观察候选人行为，通过“无领导小组讨论”、“案例分析”、“公文筐测试”、“BEI面试”、“管理游戏”、“即席演讲”等环节进行互相印证的测试和考察，最终依据测评结果综合判断谁才是最合适的候选人。
最后，“知彼先知己”，依据“土壤”要求，挑选出环境适应性最强的优质“种子”。再好的人才“种子”如果不适应将要落地的企业环境和团队风格等特定“土壤”，其结果只会是两败俱伤。考察土壤特性通常要从几个方面入手，宏观面上对企业所处的地域文化特征和经济环境进行分析；微观面上对企业文化和核心价值理念进行分析；人员面上对将来共事团队成员的个性风格、管理风格等进行分析。从三个维度全面考察企业的“土壤”特质后，才能判断“种子”人才是否是最适合这个企业的。
