全球经理人是全球领先的电子商务交易平台，致力于整合互联网技术与传统工业资源，协助全球采购和供应商高效而安全地进行网上供应和采购，同时为全球制造商、进口商、出口商、零售商、批发商提供快速而简捷的国际贸易和电子商务解决方案，以低成本、高效益帮助全球企业快速实现进出口和国内贸易。
中华领导艺术研究院（www.ldys.org）院长了解到，全球经理人于2002年8月创建于美国硅谷和中国北京，以美国麻省理工学院(MIT)和斯坦福大学(STANFORD)的研究生为创业班底，作为世界B2B电子商务企业的旗舰，全球经理人为制造商和贸易商提供优质的商业电讯、贸易撮合、全球报价、商人社区、采购黄页、信用管理、工商数据、网商方案以及采购战略的等高端的B2B产品和咨询服务，为跨国公司和中小企业的跨国贸易提供网上网下的贸易服务，在美国、英国、法国、德国、日本、俄罗斯、加拿大、香港和中国大陆的北京、上海、深圳设有办事机构和合资公司。
全球经理人经过两年的发展，已经成为全球电子商务最具影响力的品牌,是目前全球最大的网上贸易市场之一。凭借良好的目标定位，领先的软件技术，卓越的客户服务,全球经理人已经跻身于全球商人网络推广的首选网站，被《世界经理人》周刊评为2004年度"全球最受尊敬的电子商务网站"。全球经理人以其庞大的海外采购商网络与世界领先的国际贸易交易平台，吸引众多国际知名买家加盟直接自中国采购，并广泛征集、筛选和培养合格的中国供应商，极大地促进中国企业和海外买家直接对话，更深更广地参与国际贸易，实现出口创汇。
五年多的艰苦实践，奠定了全球经理人的行业基础和实战经验。五年来，深入全国各大城市，有规模地组织了3000多场电子商务、信用管理、社会责任和出口战略培训，此外，巡回举办高质量的"全球采购招商会"，采购项目涉及电器、服装、化工、食品等30多个行业，数百万种产品。2002年10月以来，在上海、北京、天津、重庆、深圳、杭州等地与超过9000家经全球经理人甄别和推荐的国内优秀供应商进行面对面的洽谈，高级商会会员更可以全面享受交易市场最强大、最贴心的网上交易服务，让商机更快成为现实!
在所有被派驻某个新兴市场的美国商人中，驻香港的约翰?赖斯(JohnRice)属于最资深的之一。赖斯现年55岁，在通用电气(GE)是仅次于首席执行官杰弗里?伊梅尔特(JeffreyImmelt)的第二号人物，主管这家大企业集团的全球运营。通用电气去年将赖斯从美国调到香港，此举旨在加快公司的全球化进程，让自己的顶级高管离如今推动世界经济增长的经济体更近。
不过，与此同时，通用电气也在招聘出生于新兴市场国家的经理人，以利用中国、印度和其他发展中国家日益增长的受过良好教育的人才库，为公司带来更广泛的专业和人力资源背景。“我们将很快在美国以外地区招聘2000名实习生，”赖斯表示，“这个数字比几年前高出10倍。我们希望培养本土人才，让有抱负的业务主管有机会升至资深职位。在我们的管理层里，一直既有来自美国的人才，也有来自美国以外的人才。”
结果就是，通用电气和其他许多跨国企业开始了一场复杂的转型。传统的通才型职业外派经理人，开始让位于可在全球范围内调动的高管（无论他们原本是外派的，还是本地招聘的），后者拥有更专业的技能和更丰富的背景。猎头公司DHRInternational驻香港总裁克里斯蒂娜?格雷比(ChristineGreybe)说：“市场不再由西方人主导，而是由全球各地的人所共有。他们可能来自任何民族。但他们必须愿意接受调动。”
去年，法国工业集团施耐德电气(SchneiderElectric)将一些人力资源和战略部门主管派往香港，目的是在现有的美国和欧洲中心之外，创立一个亚洲管理中心。荷兰电子集团飞利浦(Philips)去年将消费类电器业务总部搬到了上海。1个月前，德国汽车制造商大众(Volkswagen)将现年60岁的原卡车业务主管约赫姆?海兹曼(JochemHeizmann)派到上海，担任一项新的管理董事会职务，主管集团的中国业务。
几十年来，一些原本就在发展中国家开展业务的跨国企业，一直由外派至发展中世界的西方人管理。创立于香港和上海的汇丰(HSBC)就是这种情况。但自2000年以来，新兴市场的蓬勃发展加速了企业的全球化，这体现在高管的工作性质和地点上。不再只有主管某一国或某一区域业务的经理人被派驻新兴市场；那些担任全球化角色的高管也开始与总部团队一起，转移到新兴市场。
上世纪90年代中期，赖斯曾被派驻新加坡。他说：“后来，我们有了职业外派员工。他们能独当一面、恪尽职守，接受外派以后就愿意呆在外面，也不想返回祖国。他们并不一定都想着在日后掌管GE。如今，我们（在外派职位上）培养了一些经验丰富的全球领导者。”
另外，对表现优异的尖子人才来说，派驻新兴市场越来越变成一种强制性安排。波士顿咨询集团(BCG)大中华区董事总经理耐迪贤(ChristophNettesheim)说：“这些（有关调动的）意向征询开始变得不那么像意向征询，而更像是命令。”外派也开始对个人承担的责任提出更多要求。外派职位也开始引起越来越激烈的竞争，竞争既来自新兴市场，也来自西方。
原则上来说，提拔新兴世界员工并不是什么新鲜事儿。早在1942年，英荷集团联合利华(Unilever)就决定“培训印度员工，由他们（而不是欧洲人）担任一些初级和资深管理岗位”。自1978年来，就有一名印度人担任联合利华的主要董事。还有一些跨国公司也很早就开始尝试从新兴市场（通常是印度）选拔顶级高管，比如能源集团荷兰皇家壳牌(RoyalDutchShell)和美资银行花旗集团(Citigroup)。
但猎头们表示，如今的变革力度可谓前所未有。跨国公司不仅追求管理层本地化（比如在印度请印度人担任经理），还追求全球团队构成的多元化。对初级职位而言，这一变化可以节约成本，因为雇用本地的年轻人比引入外派员工成本低。但对级别更高的职位而言，雇佣本地人和引入外派员工的成本基本没有差别，选择前者主要是因为他们更了解这个国家。
格雷比表示，“真正的变化发生在过去三年间，在这期间，我们已目睹全球公民变得越来越吃香。在副总裁及以上级别职位中，起码有50%希望招聘全球化人才。”中国和其它总部位于新兴市场的企业正在寻找类似的人才，这也加剧了竞争。他们有时会尝试大手笔的改变，比如，韩国电子集团LG在2007-08年聘请外国人担任公司高层时，一下子任命了8名执行董事，而整个执行董事会总共也只有10个人。
不过，从长期来看，人口条件有利于新兴经济体。管理咨询公司麦肯锡(McKinsey)估算：如今中国和印度的大学毕业生已经占到全球的38%；从现在到2030年，新增大学毕业生中，中国和印度的大学毕业生将占到60%。这些毕业生并不会全部成为高管，但其中许多都会。
将西方和非西方文化带到一起，这是个挑战。麦肯锡香港管理合伙人倪以理(JosephNgai)表示：“失败的例子多于成功的例子，且成功的代价是巨大的。”对通用电气而言，解决办法在于培养能将员工团结起来的经理人。正如赖斯所言：“你努力寻找‘更大’、‘更全球化’与‘更本地化’之间的最优平衡点。这是门技术，也是种技巧，每面对一种新情况都需要做相应的改变。跨越文化的重重障碍，这是个大难题。”
