念好“四本经”，提升执行力！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
执行力也是一种文化执行力诞生于企业文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，融入企业的各个角落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问，"为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？"-尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列-尽管欧莱雅早已把这些竞争对手全部击败。
执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着沃尔玛的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工"诚实守信"，你可以继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？收起你那可笑的、自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。著名执行力培训专家谭小芳老师认为提升执行力就要念好“四本经”：
一、用战略眼光谋划顶层设计。
院长抓大事，首先要抓的就是医院“顶层设计”，这关系到医院发展的方向、高度和速度。确立一个科学的、恰当适用的、有前瞻性的“顶层设计”，应当体现5个特性：客观性和实用性。规划要有实施价值和实现的可能，既切合医院的实际，又符合发展环境的需求。科学性和前瞻性。战略规划应符合时代发展规律，符合医院建设标准的高度和先进性要求。阶段性和时限性。要有阶段性目标和完成目标的时限性。目标性和操作性。规划的目标要具体、明确，并体现出易操作性和易管控的特性。概括性和宏观性。涵盖医院所有的建设要素和阶段性大项工作，具有战略思路和目标原则的指导意义。
二、用科学理念推进要素建设。
当前，国内各大医院步入激烈竞争、快速发展时期，推进医院要素建设必须树立“求新、求快、求强、求变”的发展观念。将“四求”理念落实到要素建设的具体层面，说到底就是要遵循客观规律，顺应时代要求，明确要素建设的具体思路，即质量要从基础抓，始终把功夫用在经常性管理、制度规范、质量文化、管理“系统”的建立和完善上，用在关键环节管控上，要依靠临床科室抓质量而不是领导机关。技术建设可以实施“跳跃式发展”。人才要从身边抓，确信人才就在身边，视人人为人才，帮助人人成才。学科要从特色抓，走“差异化”战略。骨干设备抢先抓，既要“以设备保障学科”，当医院和重点学科基本成形而骨干设备还没配齐时，尽快为重点学科配齐骨干设备以满足发展需求；又要“以设备带动学科”，通过抢先引进最新型设备来推动学科跳跃发展。服务要从观念抓，要把服务内涵定义在“给自己增加更多的麻烦，给别人带来更多的方便”，要把服务标准定义在“做患者还没有想到的，但却是最需要的服务”，要把服务目标定格在培养患者忠诚度、社会信誉度上。环境要从需求抓，医院环境改造一定要按照实际需求去设计、实施，不能任凭个人的好恶，更不能朝令夕改。
三、用执行能力检验中层团队。
中层执行力是医院实现各项目标的关键，要建立以执行力为核心的中层干部考评体系。选人用人要以执行力为重要条件，绩效考核要以执行力为重要标准，工作问责要以执行力为重要内容。要建立以提高执行力为主线的中层干部培训机制，必须通过经常性的培训，增强各级“不找借口完成工作”的意识，增强“做有创意的事”的本领，把创意体现在所有工作中，工作绩效体现在创意中。要以医院或学科发展最急需、最关注的目标为主体，层层分解任务目标，层层明确责任，层层限定时限，定期考察进度，考核质量。
四、用核心价值塑造文化品牌。
实践证明，医院文化既不是与生俱来的，也不是一成不变的，不仅需要总结、提升和弘扬，更需要人为地大力塑造。“精神文化”统领思想，建立起统一的愿景目标、统一的理想信念、统一的价值追求，并以此为依据形成具有相同行为模式的精神元素，让医院倡导什么、反对什么更加鲜明。“形象文化”彰显特征，实施CI战略工程，设计出一组能体现医院文化个性、历史积淀和时代节奏的标志，建立起理念识别、行为识别和视觉识别系统。“行为文化”树立导向，在选人用人、技术创新、作风养成等方面，管理者要给下属一个明确信号，以此带动全院全员性的、整体的、特征性的风气习惯。“制度文化”约束言行，紧紧围绕“廉洁从政、廉洁行医”，着眼提升医德、整治行风，完善医院制度规定，让每个岗位、每名员工、每项工作都有章可循、有法可依。
企业经营要想成功，正确的目标与有效的执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。企业领导者亟待重新审视角色定位，改变过去是"策略上的巨人，执行上的矮人"的角色定位，增强自身和企业的执行力。
然而，仅仅靠创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，是从吸收历史、总结现在、立志未来中提炼出来的，它有着自己企业的鲜明特色。它需要依赖的，是从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。上司就是企业文化？我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的"文化"。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。
"执行力"是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出企业领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制定战略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果企业领导者认为做管理工作不需要自己去执行与推动，那么其角色定位就有问题。培养执行力是领导者角色定位的观念变革。企业领导者的亲力亲为能够弥补战略的不足，也便于在执行中发现规划中存在的问题而及时做出调整。从这个意义上，我们说执行力是战略实施乃至企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思企业领导者的角色定位--不仅要制定战略，还应该具备相当的执行力。
总之，再好的战略也只有成功执行后才能够显示出价值。因此，作为企业领导者必须既要重视战略，又要重视执行，做到一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬！战略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系，战略是企业未来发展的指南，而执行力则是企业发展的保证。
