前言：所谓家族企业，按照美国著名企业史学家钱德勒定义：是指企业创始者极其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。” 随着公司的快速发展，老板和一干创业者已经感觉到了管理的吃力，为了企业做大做强继续得到提升，从家族企业向规范性企业管理的要求在他们的内心从未有过地迫切，于是，他们开始寻求空降职业经理人，并对他们寄予殷切的期望，恨不能职业经理人第一天来第二天企业的管理就能达到500强企业的水平。但是，管理是一门科学，绝不是他们想象的那么简单，如果团队的整体素质不高，仅仅依靠一二个职业经理人“英雄”来管理，根本实现不了目标。 家族企业如何管理？如何传与持续发展？ 尽数历代王朝，探究中外世族成功传承的根源； 评说现代企业，揭示家族企业永续经营的真谛。 据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。据2002年《新财富》第8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。 ——在中国，关于民营家族企业的报道与激辩也频频见诸各大媒体，然而，中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望，而德隆系"类家族企业"从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影…… 这一切，给中国的民营企业提出了一个严肃的话题：既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰，为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天？中国的民营企业是否该坚持走家族化的道路？路在何方？你知道家族企业需要什么要的文化？家族企业在管理存在什么样的弊端？家族企业如何寻找职业经理人？如何躲过家族企业的三代之痒？如何让家族企业“制造”财富“二世”？……这些问题的答案都可以在著名企管专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）的家族企业管理培训课程中找到！ 谭小芳老师认为，家族企业管理的四条准则：管理大师杜拉克认为，因为杜邦深谙家族企业管理的基本规则：只有家族服务于企业，企业与家族才能生存和有美好的前程。比如，杜邦家族的所有男性都要从公司的最底层做起。家族成员在工作了五六年后，家族的四五个长辈都要认真考核他的绩效。如果考核结果说明他不能胜任高级管理的职位，他就会被体面地免职。杜拉克曾经撰写了《管理家族企业》（参见《巨变时代的管理》一书，提出了家族企业管理的四条准则： 1、家族成员不得在企业中任职，除非他们和非家族成员一样能干，工作上也一样努力。 2、无论在公司的管理层中有多少家族成员，无论他们多么能干，总是有一个高级职位要由不是家族成员的外人来担任。 3、家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。4、让局外人决定接班人问题。 谭老师的家族企业管理培训将围绕家族式企业中存在的家族式管理问题全面展开，内容就大家十分关注的家族与非家族成员关系处理，企业如何脱离家族管理的弊端，发扬家族企业的优势等热点问题进行解决方案式的阐述，从理念到动作和参训人员一起深入分析，为家族式管理企业成功突破瓶颈寻求方法。为什么世界许多发达国家地区的家族企业往往发展很好，而我们的家族企业却是问题多多？例如，家族企业面临的成长与可持续发展问题，家族企业的传承与交接问题等等——这些无疑都是所有中国家族企业面临的重大课题。那么，家族式企业的出路何在？本课程将把您的困惑一一解开。家族企业如何管理？谭小芳老师提出了如下要点： 1、诚恳的交流。回避问题只能使其恶化，开放的姿态是解决问题的关键。 2、共同的价值。花时间讨论诸如"企业的远景"、"共同的价值观"对企业的发展大有裨益。 3、责任的划分。家族企业对家族成员各自的工作职责经常是语焉不详，应该尽快明确各自的责任，这样才能建立起可信度。 4、积极的互动。与人建立关系就必须同他们保持接触，这种接触不仅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。 5、决策的程序。家族企业对做决策的程序也很少书面化，理想的状况是明确哪些决策需要大多数成员同意，哪些需要乾纲独断。 公元前2200年，三过家门而不入的治水英雄大禹，把王位传给自己的儿子启，取代了禅让，建立了中国历史上第一个王朝--夏朝。此时，中国进入了延续4000年之久的王权世袭的家天下时代。今天，家天下的治理结构在企业界风生水起，或光芒四射，或昙花一现，吸引了无数人的目光，也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣…… “子承父业”需要的是提前培养、相互尊重与理解；“夫妻店”在责权利的基础上更应该相互克制、包容与忍让；“兄弟档”少不得以手足之情为重，不以聚散为意，须知天下大势，分久必合，合久必分……在经济界，家族企业是一种既特殊又普遍的企业模式，管理学家们对它的兴趣历久弥新。1987年，美国管理学家兰德尔.卡洛克在他的名著《怎样保持家族企业健康发展》一书中，开场白便直言：“保持家族企业的活力也许是世界上最艰巨的管理任务。”这种艰巨，一直延续至今...... 很多没有受过专业训练的家族式企业管理混乱却能活的有滋有味——在大家纷纷感叹竞争越来越强烈、利润越来越低的时候，我不禁要问：中国市场，竞争真的如同所说的一样激烈吗？改革开放以来随着我国民营经济的不断发展，很多民营公司在激烈的市场竞争环境下得到发展与壮大，可随之而来的是发现了企业运营过程中难以突破的瓶颈，家族式管理是这些瓶颈中比较鲜明的一个，如何能够突破家族式管理，让企业得到更大的发展空间一直在困扰着广大企业所有者。谭小芳老师有如下观点：首先，我们看看家族式管理的弊端—— （一）决策主观个人化、制约着管理的规范化 一是家族企业中的家长作风，缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。 （二）任人唯亲，制约着人才的发挥 家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。 （三）社会融资难、制约了企业发展。 家族式管理是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。 从文章开头的数据可知，有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。国内的老板们就像上述说的大都是白手起家的草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊？谁靠得住啊？这也是个很现实的问题。所以，绝大多数的企业不是夫妻店、就是亲戚店，与老板有血缘关系的亲戚或多或少都在企业里边存在。要注意的是，国外的家族企业并不和没有血缘关系的现代企业制度相矛盾，相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。 但不要忘记的一点是“南橘北枳”，在中国家族企业与外国相比，进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。谭小芳老师认为，一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的：只要有亲戚，就没有公平！ 不管老板喊得口号震天响，没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了，佩服！但只能是成功的个案，没有代表性和普遍性。现实的做法是，随着企业的发展壮大，老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业。 刘永好是如何做的呢？谭老师了解到，刘永好所领导的新希望集团一直比较重视对职业经理人的运用。刘永好对于职业经理人的态度是招进来就要实在地授权，让他们有自己作决定的空间，但授权要“渐进”，“突变”就要出大问题，允许犯错，并保护和支持其开展工作。“在与职业经理人关系的处理上，新希望最突出的一点就是包容性。我们耐心地等待职业经理人了解我们，认可我们。” 新希望集团人力资源部经理表示，目前新希望集团的董事会由刘永好、刘永好的夫人和女儿以及三名职业经理人组成，而在公司经营管理层，除刘永好之外，其家族中没有其他任何一个人参与。所以对于一个职业经理人来说，能否发挥好自己的能力，在公司找到自己的定位，还是取决于公司给自己的空间。最后，谭老师认为，家族企业只有坚持可持续发展道路的建设——才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。
