领导者意味着在组织中拥有一定的权力，可以做出决策，指定下属按照自己的要求做一些事情。虽然领导者拥有一些权力，但是很多人往往不能很好使用权力，对领导者来说，如何恰到好处地使用手中的权力至关重要。乔治?舒尔茨在完成了与前苏联的裁减核武器条约谈判，并主持Bechtel公司的工作之后，他得出这样一个结论：“一位领导者不要害怕权力，但是一定要学会对它负责。” 当使用权力时，领导者常常会遇到一些问题，比如遇到更为强势的下属，或者滥用权力。当领导者遇到更为强势的下属时，领导者应该学会表现得更为强硬，因为其实领导者手中掌握的权力比他想象的更多更强。舒尔茨在刚开始担任领导时，他下属的一个执行官非常强势，常常逼迫他作出妥协，一位同事很奇怪地问舒尔茨：“你为什么要赋予这个执行官这么大的权力？”这时舒尔茨才意识到自己哪里做得不对，他开始正面应对这位执行官，发现这位执行官认同他对权力的掌握。 也有很多领导者高估了权力的作用，高估了自己可以对他人造成的影响。很多时候，他们过于强势的领导导致了与下属关系的僵硬甚至沟通不当，阻碍了组织最终的愿景的达成。这种领导者的问题就是过于看重权力，受权力所累。一个卓越的领导者应该学会思考如何恰到好处地使用权力，成功的领导者的经验告诉我们，好的领导者善于微妙使用权力来让员工心悦诚服地追随你，愿意为共同的目标努力，于潜移默化中达到想要的效果。 比如，参与型领导者会鼓励员工参与团队的决策，在讨论的过程中让人们认同自己的观点。教练型领导会用自己丰富的经验和知识教给下属一些东西，帮助他们迅速成长，从而获得组织的领导地位。共识型领导者注重的是大家对某个问题的共同看法，他们懂得怎么说服别人了解和支持自己的观点。合作型领导者对员工非常关心，这样当他们陷入困境时，也会得到员工的无私帮助。 掌握权力与使用权力应该是成反比例的。因为当你在使用自己权力时，正是剥夺他人权力的一个过程，没有人喜欢自己的权力被剥夺而去听从他人的命令。所以，一个好的领导者在运用权力时会不着痕迹，让人们接受自己的观点，贯彻自己的想法和对公司的策略，又不让别人感到束缚。通过这种巧妙的领导方式，领导者可以获得下属的无条件支持和配合，帮助他们做出下一步更好的决策，同时也可以让下属更有热情地为组织服务。每个领导者拥有不同的领导风格，因此应该仔细思考如何让领导风格与手中的权力进行结合，发挥最大的效力。 指令型领导者会让下属依赖自己，下属也会产生一种惯性，无条件地贯彻上司发布的命令。参与型领导者则会通过授权等方式同下属建立一种互相依赖的关系。安妮?马尔卡希的领导方式就是向下属提问和仔细聆听下属的意见，让反馈得以充分到达，因此她的团队充满了民主和公正的气氛，大家彼此之间的交流更加畅通和无碍，可以提出创造性的方法来解决团队中遇到的新问题。在安妮这里，权力不需要强调就可以得到人们的服从和无条件的支持。 教练型领导会在团队中创造一种领导与未来领导之间的关系。教练型领导者认为人们应该学会从以往的经历特别是失败的经历中学习经验。他们会让员工边做边学，而不会为了避免错误立刻告诉员工正确的做法。当一个人想要成为新的领导者，并有学习的愿望时，教练型领导往往是最有效的。 专家型领导者会更重视严谨的工作和效率的提高，而非努力营造一种和谐的人际关系。团队成员一般从事的都是不需要紧密合作的工作，依赖于知识和专业的丰富与否。 合作型领导者会与身边的团队成员建立起互相理解的关系，他们的权力来源于下属对他们的信任与支持。当下属十分关心彼此之间的关系并且具有高度责任感的时候，这种领导类型会发挥出最大作用。 共识型领导者最懂得巧妙、不着痕迹地发挥权力，并且不会触怒那些不同意见的人。他们适合于长期合作的团队关系，这样可以在团队成员之间营造一种互相支持和信赖的关系，一起为一个共同的长期目标努力。 领导者一方面需要考虑领导风格与权力风格的匹配，同时也要考虑到环境对领导风格的影响，针对不同的环境及时改变自己的领导风格。对于领导者来说，一定要先了解自己整体工作环境和团队共同的价值观和愿景。纳拉亚纳?穆尔蒂说过这样一段话：“在选择领导方式时必须考虑到具体的背景。最好的CEO也未必能够胜任参议院或总统的工作，因为他们面临的是不同的环境。”所以，领导者一定要先了解自己工作的具体环境，然后再有针对性地调整自己的领导风格，引导整个团队向一个共同的愿景前进。 同时要学会授权，在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。 一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。 在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。 一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。 虽然领导者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。 可见，在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边，老总的老部下跟亲随，往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何？正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了。 “授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。 总之，领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业（例如外企、创新企业）可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业，都应该能适当地提升领导力。
