拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）花了50年的时间，证明了“职业化的、具有‘非凡适应能力的’管理者可以监管任何工作”。这位醉心于“科学的管理”而不是基础科学的人，在纽约州奥思宁(Ossining)一块52英亩的土地上建立了一个学院，专事培养这样的特殊人才——注意，是为某一家公司而不是为全世界。
科迪纳便是通用电气公司（GE）的前任总裁，当时是1956年。坐落于哈得逊河谷的这个学院叫做克罗顿维尔，又称克劳顿村，这原本是一个默默无闻的地方，GE令它享誉全球。
作为第一家由大企业创办的管理学院，克罗顿维尔被美国《财富》杂志称为“美国企业界的哈佛”。就是在这里，科迪纳将“分权思想”灌输到企业的各个等级之中，最终促使GE管理思想成功变革。
最起码，GE近两任总裁杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特皆出自于此。
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不过，GE并不是唯一这么做的企业。
根据美国《财富》杂志2001年的统计：在美国，有近3000家公司设立了自己的商学院，而排名前500强公司中，大约70%都拥有形形色色的企业大学。与此同时，美国企业用来培训员工的时间相当于13所哈佛大学的授课时间，每年企业培训经费超过500亿美元，是美国高等教育支出的50%。
如果这样的数字还不足以说明一切的话，来看看摩托罗拉大学吧，一个遍布全球24个国家，拥有14所学校，总部位于利诺伊州的企业大学，最初的创意竟然来自一次网球比赛。
摩托罗拉的创始人保罗·高尔文曾回忆到，“那一次我打输了，我注意到，我之所以输，是因为别人比我受到更好的训练，就这么简单。”网球比赛的一次失利，令高尔文想到要保持摩托罗拉长盛不衰，就要让每个员工都比竞争对手公司的相同岗位上最棒的人做得好，从此公司开始将巨资投入到员工培训上。
1979年，摩托罗拉大学成立。“在今后5年里，公司将把教育方面的努力增加一倍，每个员工一年将学习80~100小时，这将使公司的培训预算上升到4亿美元左右。”摩托罗拉一位高层表示。
美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路”。
然而，在跨国公司的“全球化链条定律”下，光有企业自身的发展显然是难以长期持久地获得超额利润的。商务部跨国公司研究中心的王志乐认为，跨国公司在每一个环节都有他们熟悉和适应的伙伴。
那么，企业大学是否应该向这些合作者开放呢？
润滑剂摩托罗拉花了20多年来思考这个问题。
2002年初，它开始小心翼翼地改变大学在亚洲区的战略中心。“我们在全球范围进行了‘试点’，在巴西、墨西哥、德国、法国、英国和美国取得了成功。现在，在中国和亚太地区推出这一战略的时机成熟了。”摩托罗拉大学全球总监SandyOgg在接受媒体采访时表示。
实际上，摩托罗拉大学成立之初，其目的主要是为内部员工提供优质的培训，随着摩托罗拉公司事业的发展，很多生产环节都被外包，只留下核心的产业。“为了维护摩托罗拉公司产品的质量，我们希望通过摩托罗拉大学建立起公司与客户、供应商和商业伙伴的战略同盟”。
这种试探的脚步如此谨慎，以至于摩托罗拉大学北京校区校长姚卫民几乎每星期都要应付一大堆来询问的电话，很多中国企业的老板都想把自己的管理人员送到这里来培训，由他们付钱。“我只能解释说：摩托罗拉大学要么培训自己的员工，要么培训合资企业、供应商、分销商、客户及政府官员。”
相比之下，爱立信却没有付出如此的转型代价，并显得直接得多。早在1997年11月它的中国学院成立之初，就将主要精力一分为二，除了培养员工，学院的另一大任务就是为其客户、合作伙伴以及相关政府部门服务，并提供一些具有国际水准的学习机会和学习项目。
在中国，这样的企业大学是第一家。
对于学员的选择，爱立信中国学院经理马晋红表示：“我们是花钱请人来上学，因此我们服务的是中高层的管理阶层。因为毕竟是成本比较高的教育，我们也希望最能影响企业发展的人来接受这种形式的教育。”
不仅如此，爱立信还是最早创办企业MBA模式的跨国公司，它与复旦大学合作，于1998年设计了“信息通信管理硕士”和“国际管理硕士”等学位项目，并可以获得由合作院校颁发的在国际上认可的管理硕士学位。当时的背景是，国内MBA教育刚刚起步，中外办学仅仅批了10家。
4年之后的惠普商学院则更开放和洒脱，在这个“中国职业经理人的黄埔军校”里面，商学院被完全定位为对外培训服务领域，包括MBA项目。而企业内训则是由公司人力资源部负责，而且在隶属关系上，惠普商学院也不在人力资源管理部门的架构体系下，而是归属于其客户服务部。
事实上，惠普公司正是在为联想公司提供的培训服务中，看到了巨大的商机。
与其他企业MBA不同的是，惠普商学院是收费的。据一位熟悉内情的人士透露，第一期MBA，惠普商学院的营销人员很多天睡不着觉，因为第一课要由惠普中国的总裁孙振耀来讲，如果离预计招生30人相差太远，岂不是很难堪？即使在这样的局面下，惠普也没有考虑过降价。直到开班的前一天报名工作才截止，招到了24人。如今的惠普商学院已是今非昔比，几个班连连爆满，大有供不应求之势。
因此，孙振耀除了身兼惠普全球副总裁、中国区总裁的头衔之外，在业界还被称为“职业经理人的黄埔校长”。
惠普培训服务部中国区总经理、惠普商学院总监叶健对媒体表示，我们的目标学员不是内部员工，而是外部客户，任何对我们课程感兴趣的学员、企业客户都可以报名参加培训；“同时，国内初期的企业大学也是我们的服务对象”。
确切地说，跨国公司是为其全球链条抹上润滑剂。正如财智企业大学研究中心主任胡宏峻所说，这样的企业大学实际上已经成为企业发展战略中的一种竞争手段。
中国速度中国一向有“师夷长技以制夷”的传统，这尤其表现在企业界。
2005年10月13日，全国第一届企业商学院院长暨首席学习官年会在北京召开，被邀请出席此次年会的不仅有摩托罗拉、爱立信、西门子、可口可乐等跨国公司的培训学院院长，海尔大学校长、蒙牛乳业董事长兼总裁牛根生、TCL集团董事长李东生等也赫然在列。
仔细盘点国内企业巨头可以发现，自建商学院的不在少数，知名者如春兰大学、吉利大学、海尔大学、联想商学院、亚信商学院、新希望商学院等等,而鲜为公众所知者如金大地企业商学院、武汉小蓝鲸企业商学院、广州梅山马利集团学习中心、威克多企业商学院等，也早在2000年就相继成立。
“再不学习，一定完蛋！”新希望集团董事长刘永好对商学院给予厚望。而2005年4月，飞速发展的蒙牛集团也宣布成立自己的商学院——蒙牛商学院。此前,同为国内乳业巨头的伊利集团创办的“伊利集团奶粉商学院”已经在中国人民大学举行了开学典礼。
中国企业创办商学院风潮速度之快令人吃惊，曾创造了半年之内仅知名企业的商学院就达6家的惊人速度，这种中国式的速度令跨国公司侧目。
问题也油然而生。很多情况下，部分商学院成为与通常的培训部门没有差异的同质化重复建设，另外由于没有形成自己的课程体系，加上师资来源和比例不恰当，使得商学院的培训无法达成系统化效果。
一名企业管理咨询师分析说,“商学院只是一个形式，关键在内容和师资。”再回头看看惠普吧,惠普商学院的讲师全部来自公司内部的高层经理，从总裁到副总裁，再到高层经理都是商学院的“授权讲师”。这些人均在惠普任职多年，在长期的工作实践中积累了丰富的业务和管理经验，学员从他们那里获得的都是“第一手”的鲜活材料。
而在过去18年中，GE的杰克·韦尔奇曾250多次出现在自己的教室里，亲自向通用电气公司大约1.8万名经理和行政管理人员授课，除此之外，韦尔奇还想方设法从哈佛商学院寻到师资力量。
“1981年1月，我在佛罗里达参加GE的年度管理会议，晚饭前的一次鸡尾酒会上发现了吉姆·鲍曼(Jim Baughman)。”韦尔奇在他2004年的回忆录中写道，吉姆是一名留着大胡子的学者，原来在哈佛商学院任教，曾经为GE做过几年的顾问。“一年前他被指定为我们在克罗顿维尔的管理开发中心的总负责人。”
这样的事情，显然在国内很少出现。因为与跨国公司不同的是，在国内，无论是民营企业还是国有企业，培训并不一定意味着回报，但却是实实在在的成本负担。
变形了任何舶来品都要经历一个水土不服的过程，“橘生淮北则为枳”，企业商学院也并不能免俗。
尽管企业大学有很多优势，但也并非“灵丹妙药”，希图借助企业大学来解决所有难题大多只是异想天开。而国内的企业大学尚处在探索阶段，因而也就存在诸多不足。
“企业要做到足够大才能支撑起一个商学院。”郑州大学MBA中心主任刘伟曾表示，“企业不能盲目地赶时髦。”
有一些企业大学采取企业与高校联办的方式，企业大学或企业商学院在高校内挂牌成立。从某种程度上，那也仅仅是一块牌匾。
实际情况往往是这样：企业对开设多少课程、培训多少企业员工不是非常关心，结果一年下来也没有主办几次课程。企业大学不过是对外宣传的“噱头”。而有些说起来是企业大学，但实际上只是少数管理干部的进修课堂，没有着眼于调整企业人才结构、提升企业员工整体素质的大局。
国内人力资源杂志《财智》在对国内企业大学做过一份调查后发现，很多企业还没有搞明白企业大学与人力资源部的培训或传统高校教育的区别，就迫不及待地建立企业大学。尽管有些企业大学的课程稍显合理一点，采取高校师资、外聘讲师（管理咨询公司顾问、专业的培训师等）与企业的高层管理者三者结合的方式授课，但这三者之间相对独立——并非根据企业需要来开发系统化、整体化的课程。
问题还有另一面。越来越多的企业开始利用所办商学院大打公关牌，有的甚至出资输送政府官员等到国外培训。这其中不乏跨国企业的中国商学院。
“今日搞好同学关系，做好校友会，可能就意味着明日的财富”，这是很多企业办商学院最重要的目的之一。
事实上，通过商学院拉近企业上下游的关系，打造稳固的关系链，在业内早已不是什么秘密，很多企业都有意安排自己的高管参与为客户和政府相关主管部门举办的培训班，通过共同学习来建立稳固的“关系”。
因此，有评论认为，企业办学所宣扬的任何所谓神圣的目的都值得怀疑。在形象方面，外企的做法只不过是技高一筹罢了。
