“为了国际化，我们付出的代价非常大，有时候甚至是生命、财产安全。” 12月11日，在北京举办的(第十届)中国企业领袖年会有关“走出去的控制力”的分论坛上，中国有色金属建设股份有限公司(下称“中色股份”)总经理王宏前谈到企业曾经在异国他乡遇到的种种困难与挫折，竟一时间哽咽得说不出话来。
“中国的市场已经对外打开，而海外的市场并未完全对中国打开。”全国工商联并购公会会长王巍这样评价。瑞士洛桑国际管理学院(IMD)副总裁Richard-Francis看待这个问题的角度则相反，“中国不能把全球市场变成一个市场。而是应该去试着学习适应每一个市场。要接近当地市场、和他们交流，慢慢培育市场。”
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“中国走出去的企业面临很多风险。”德勤企业风险管理服务主管合伙人谢安告诉记者，一种是外部的，不可控的风险，包括政治上，文化上。对于这些不可控的风险，要做好前期的调研。另一种是企业内部风险，中国企业走出去之前应该完善公司治理和制度流程。
学会低调融入当地市场
中地集团驻尼日利亚工作的技术工人阿华(化名)终于盼到了今年回国的假期。在北京机场转机时，他告诉《第一财经日报》记者，虽然工资比在中国国内高一些，但背井离乡，一整年都见不到家人的面。老人不能赡养，孩子没人管教，很多家庭因此破裂了。当地时常还有冲突危险发生。据阿华介绍，公司像他这样的外派技术人员有超过500名。
阿华所代表的是新一代的海外华工。他们所遇到的问题，是中国企业在海外发展的普遍问题。作为中色股份的总经理，王宏前对此深有体会。王宏前表示，在国外投资主要有五种风险：政治风险、法律风险、商务风险、市场风险和文化风险。2009年，中色股份在内蒙古的投资就曾经遭遇过类似的风险，“蒙方大概有将近20家媒体专门跑到企业里面闹事。”
王宏前表示，企业走出去之前，首先要搞清楚出去的目的。是为了拿到资源，还是为了占领市场？一旦风险不可控制，再能盈利也必须忍痛割爱。
事实上，中色股份在海外战略颇有斩获。根据王宏前介绍，中色股份在蒙古投资的一个矿产项目，累计为当地交税接近1亿美元。该项目当地员工占90%，真正解决了当地就业问题。为了融入周围环境，中色股份在当地修建道路桥梁，开办医院等慈善行为花费30万~40万美元。而作为投资回报，中色股份开采到70万吨的铅、锌等中国短缺资源。
“在海外投资，最主要的一点是低调些。要夹着尾巴做人。”王宏前强调，“我们应该像日本一些企业学习，提高国家政策支持度。防止同业竞争，协调部门利益，放松国内审批障碍。”此外，王宏前强调，一旦进入当地市场，不能时刻提醒自己是中国企业，而要提醒自己是当地企业。这是一种合作双赢的局面。
不拘一格培养国际化人才
中国企业正在摸索着一条国际化道路。先行者联想集团和海尔集团在多次碰壁后也有心得。联想集团董事长兼首席执行官杨元庆表示，国际化的新联想这个新生儿已顺利度过了最危险的婴幼儿期，现在已经建立了扎实的国际化运营基础，开始走上了健康、快速、成长轨道，成为中国企业国际化成功的一个范例。
谈到经验，杨元庆表示，并购前细致的调研分析，风险评估，并购以后分步走的整合策略，包括重新制定信息战略，以及联想一直坚持的创新等都是联想国际化道路成功的原因之一。但他认为，最重要的原因是包容和开放的心态，让联想在国际化进程中吸引了多元化的人才。
“并购IBM个人电脑之后，我们没有像绝大多数亚洲企业那样马上派自己的人去接管业务，占领重要岗位，而是客观分析了自身能力，更多依赖并购来的人才资源担任我们力所不能及的角色，观察国外CEO如何管理国际化公司。”杨元庆透露，目前联想的最高决策层是9个人，分别来自6个国家。国际化的氛围，国际化的团队，与联想在全球范围内所获得强劲的增长势头吸引了越来越多国际人才加入。如宏碁前CEO、索尼前董事长等等。
此外，在全球化策略中，融入海外市场文化成为领导力培养的重要一环。联想集团尝试让储备干部参与国际化体验之旅。比如在印度，联想试图让参与体验的领导者分组尝试在一天一夜之内，不管用什么方法，开发出符合印度市场的可行方案，并尝试找到当地的合作伙伴。这一体验活动让联想集团不同部门的领导体验国际化发展中的困难和操作方式。经过一天一夜的跨文化交流，也培养了参与者的国际视角和国际思维。
中国企业入世这十年不乏“走出去”的并购案例。但现在，企业家们已逐渐明白，内涵上的国际化远比外在的国际化重要；能力提升的国际化远比诉诸规模壮大的国际化重要。正如东软集团董事长刘积仁所说：“一个企业真正的国际化过程，应该定义为参与国际竞争的能力。”
