11月15日，英国《金融时报》公布“全球商界女性50强”名单，董明珠成为中国唯一进入前十名的全球杰出商界女性。而就在此前，她已多次登上美国《财富》杂志评选的“全球50名最具影响力的商界女强人”榜。
格力电器副董事长兼总裁董明珠已经不缺社会给予她的“荣誉”。对于她的“上榜”，董明珠只是表示“背后是因为有格力这个品牌在做支撑”。
不管如何，在高手云集的企业家群体中，因为董明珠的存在，让我们在探讨企业家精神时，多了一个女性解剖的视觉和案例；也让现在以及后来的企业家，多了一面镜子。
“越是单纯的东西，越需要百倍的努力去捍卫它。”董明珠在其著作《棋行天下》中写下了这样一句内心独白。如今，她要捍卫的就是坚持做实业，坚持自主创新与专业化基础上的自主品牌国际化。在本次专访中，她全面解读了这些词语背后的酸甜苦辣。
退休后的董明珠还想再写一本类似于乔布斯传记的书。也许，在那本书中，我们会得到更多的答案。
专业化：“自断后路”的做法
我相信未来10年，格力依然会坚持走空调专业化的道路。专业化与定位有关，也是“自断后路”的做法——我们只能成功，不能失败。
《21世纪》：2011年格力电器营收有望达到800亿元，仅空调产业就将超出第二名250亿元。这几乎意味着单凭空调一种产品（格力小家电等产品在格力电器中占比较小）其营业收入即超过海信、TCL、长虹、创维等相关多样化发展的企业规模。如何看待格力坚持的专业化道路？格力电器是否担忧空调行业的天花板？
董明珠：我这辈子只做了一件事，我相信未来10年，格力依然会坚持走空调专业化的道路。专业化与我们的定位有关，也是“自断后路”的做法——我们只能成功，不能失败。对那些搞产品相关多样化的企业来说，一类产品失败了，还有其他产品可以补进，但格力不行，如果空调我们做不好，消费者不买账，我们就会全盘皆输。
另外，我们的目标是在全球空调业中成为领导者，对企业来讲，发展的天花板是核心技术不能突破。只要技术不断升级，新的市场空间就会被创造出来。比如在家用空调领域，从过去的单机到现在的一拖多；在商用领域，对恒湿、恒温新增功能的需求，这就需要你不断更新技术，生产新的产品。
我一直坚信，没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。记得当年加入WTO时，很多企业恐慌来自竞争对手的挑战。但我觉得，入世反而促使我们练好内功，提高核心竞争力。
《21世纪》：坚持专业化，也意味着要放弃其它赚钱的机会。比如房地产。你们为什么始终专注于制造领域？
董明珠：很多人曾劝过我，做空调多辛苦，一台才赚几百块钱，做房地产或者股票，一夜就赚多少亿。但我觉得，制造业的核心竞争力还是体现在产品上，在空调领域也还有很多事情能做。
很多传统的实业家把心思转移到其它领域，赚Easy Money却让他们分了心，起家的实业反而弄砸了。其实实业对中国很重要，中国也始终需要一批优秀的实业家。但是现在做实业要耐得住寂寞。
《21世纪》：根据三季报，格力电器以640.75亿元营业收入创造了37.73亿元净利润，比美的电器以818.78亿元营业收入创造28.80 亿元净利润，明显高出不少。格力是如何提高利润率的？
董明珠：我们的利润增长点，主要来源于技术创新以及产品品质。
古语说“吃亏人常在”，格力一直坚持吃亏精神。格力空调通常比别的品牌重几公斤，铜7块钱1公斤，5公斤就是几十块钱，格力一年卖上千万的空调，你算算成本会比同行高出多少？要做百年企业，产品质量一定不能打折扣。
《21世纪》：你说最大利润增长点在技术创新，我就想起了IBM的转型。从制造业逐渐转向综合服务公司，IBM还做专利授权。这个转型方向你是否也会借鉴？
董明珠：制造业永远是我们的中心，这个是不会改变的。
《21世纪》：公司有很多核心技术，未来，核心技术的授权会不会成为一个收入来源呢？
董明珠：也有可能吧，但是现在我们的专利技术是不会卖的，因为现在自己都不够用。原则上也不会给别人用。
如果要卖，就连压缩机一起卖，我们是卖产品。目前中国的压缩机基本都是合资的，只有格力是自有知识产权。核心专利技术的价值还是通过产品体现出来。
《21世纪》：你们对电子商务有没有规划？
董明珠：电子商务是一种新的销售模式，作为一个新渠道，不能替代传统的实体商店。但这两者都是不可缺少的。我绝对不是以盈利为目的来改变我的销售模式，而是以服务更快捷、方便来增加服务方式。
电子商务于我们，会是一个服务方式的增加，它是为一部分人服务的。但必须解决目前网购所可能存在的欺诈问题。比如在网上，两个空调看起来一样，却有很大的价格差，就可能存在偷工减料。
电子商务我觉得可以去尝试，但还是要坚持基本的销售原则。
国际化：先有市场再有工厂
在全球布局生产基地时，在当地销售量能否达到100万台以上，将会是一个基本考量。
《21世纪》：今年前三季度，格力自主品牌空调出口超过250万台套，同比增长近50%。在欧美债务危机持续蔓延背景下，这一成绩尤为扎眼。你们的全球战略是怎样布局的？重点在哪里？
董明珠：今年6月，我们的美国分公司在加利福尼亚州工业市成立，这标志着格力自主品牌进军国际市场掀开崭新一页。截至目前，格力电器在全球布局中，已经有了珠海、重庆、合肥、郑州、武汉国内生产基地，以及巴西、巴基斯坦、越南3个海外生产基地。
在2008年至2010年世界金融危机的影响下，我们的贴牌业务受到影响，这反而提供了一个可以加大自主品牌出口的机会。2008年我们出口大约减少了20个亿，但250万台的贴牌加工产品拿掉以后，30万台的格力空调进入了美国市场，在出口总额下滑的情况下，利润反而增长了30%。
从进军国际市场的第一天起，我们就坚持在做OEM产品的同时，逐步在出口中力推自主品牌。目前已经进入了100多个国家和地区，进入了英、法、美等发达国家的主流销售渠道。坚持扩大自主品牌出口，不仅避免了在国际市场上完全受制于人的经营风险，而且以优良的品质提升了自主品牌的竞争力。目前，自主品牌的销量在公司出口销量的比例达到了1：3。
《21世纪》：在全球化过程中，格力路径是怎样的？你如何理解国际化？
董明珠：一个企业真正实现国际化的支撑点在于它的品牌国际化，而决定品牌国际化的是核心技术、产品质量以及服务是否国际化。如果仅仅是在世界各地建有工厂，就不是真正意义上的国际化。
我们国际化坚持三个基本原则：首先是“先有市场再有工厂”。如果当地人不认可这个产品，那么建了生产线又为谁服务呢？所以在全球布局生产基地时，在当地销售量能否达到100万台以上，将会是一个基本考量。同时，坚持自主品牌。有的企业出口量很大，但不是自有品牌，这在我看来没什么意义。如果格力愿意，可以用低价把全世界的产品都拿到我这来代工，但有什么意义呢？另外，走国际化道路，并不是简单理解为哪里成本低就到哪里建工厂，建工厂的目的主要是为了接近服务市场。
《21世纪》：格力在全球布局的时候，是否有一些经验教训？
董明珠：我相信格力的国际市场份额会越来越大。格力去年销售600个亿，五分之一来自海外。
当然，在全球化布局时，会面临很多风险。但格力电器一直采取的是稳健式发展。以巴西为例，格力每年生产10万台、销售50万台空调，量不大但保证每年都有效益。有人将投资失败称为“交学费”，并问“董明珠你交了学费没有”，我说如果他交完学费我还交学费，那我更蠢。国际化更多地是要总结各种经验教训。成功的经验、失败的教训都要总结。
最大的竞争对手是自己
格力电器这么多年来坚持走自主创新和专业化的道路，这两个坚持促使我们不断自我挑战，而不是和别人竞争
《21世纪》：在全球布局中，比如金砖四国这些区域里，格力的竞争对手是哪些？
董明珠：对手，很多年来大家都在问哪个是你的对手，许多人都认为量大的就是你的对手，实际上市场的竞争不仅仅是一个量大的概念，还是以品质说话。
在中国市场上，根据2003年统计的销售额数据，当时排名第二的和格力的差距只是13亿，现在第二名和我的差距是250亿。这足以说明问题。
在经营过程中，我们经常讲去引进外资、引进人才、引进技术，但是格力电器这么多年来坚持走自主创新和专业化的道路，这两个坚持促使我们不断自我挑战，而不是和别人竞争。最大的竞争对手是自己，而不是别人。
《21世纪》：除了核心技术，格力的核心竞争力还表现在哪些方面？
董明珠：我觉得人才很重要。格力电器宁可成为黄埔军校，但坚持自己培养人才。虽然经常有很多猎头公司住在格力附近挖我们培养的人才，但我宁愿吃这个亏，也要自己培养人才。企业高管都应该来自内部培养，自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。
《21世纪》：多年来，格力专注于制造业，在企业股权改制方面动作缓慢。你也多次提到，希望格力的年轻人能够上来。目前格力管理层在未来的接班人选择上，会有多大的话语权？
董明珠：作为相对大股东，珠海国资委还是比较尊重格力自主发展权的，所以我相信如果是交接班的话，也能够处理得好。
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董明珠
作为传统产业，一家公司如何实现可持续发展？
我不妨先讲一个“盲者点灯”的故事：漆黑的夜晚，禅师因看到一位盲者拿着一盏灯走路而百思不得其解。盲者说：“听说在黑夜里没有灯，其他人就和我一样，所以就点燃了一盏灯笼。如果没有灯，其他人可能因为看不见而撞到我。虽然我啥也看不见，但点灯，既为别人照亮路，也更让别人看到我，而避免撞到我。”禅师顿悟。
这个故事和格力电器的文化和经营思想非常吻合。
首先，坚持诚信以及品质第一。比如，坚持不要售后服务就是最好的服务。因为当你的产品需要售后服务时，多少会说明你的产品品质有问题，另外也给客户带来额外的麻烦。
在这背后，则和我们坚持专业化道路有关。对我们而言，专业化比多元化发展更具挑战性和可持续性。因为专业化会逼着企业处于行业领先的位置，要拥有核心技术，这样才能立于不败之地。当然，走多元化道路也无可厚非。比如有的传统制造业选择进入行业利润高的房地产、资本运作等领域。但是格力坚持走专业化道路，也让我们的销量连续16年在中国排在第一。
其次，在企业发展过程中，坚持对员工负责，让员工和企业一起享受效益增长的成果。现在一线工人年薪达到了5万，我们的目标是每个员工每年20%、30%的增长。只有让员工爱企业，才能创造出更好的产品。
作为上市公司，还坚持对股民负责。十几年来，公司一直坚持分红。一个优秀的上市公司应该对股民保持年年分红，我们会对投资者负责，而不是对投机者负责。
最后，坚持对国家负责。今年前三季度公司销售额已经超过640亿，虽然跟所谓的千亿大户还有很大的差距，但我对有个数据还是很自豪的——在家电行业里，我们已连续14年为国家纳税排名第一位。去年的纳税额超过了37亿，今年有望突破50亿。一个优秀的企业应该为国家纳税而光荣。
成立20年以来，格力电器通过品牌，而不是产量、销量简单地走向国际化。
2009年两会期间，胡锦涛总书记见到我时，忍不住幽默地“批评”格力：“上次我到非洲访问，当地人说格力空调做得都很好，就是有一条不好，他们说下班的时候老忘了关空调！”为什么？“因为噪音太小了，根本没想到是开着的！”
这让我想起了公司发展的四个阶段用过的四个广告语：第一个就是“格力电器 创造安静”，后来就是“好空调 格力造”，再后来就是“掌握核心科技”，到今天，我们的广告语则是“让天空更蓝、大地更绿”，在走出公司可持续发展之路的同时，为社会创造出更大的价值。
（本文为作者在2011年环球企业家高峰论坛所做主题演讲，标题为编者所加，全文经作者审阅）
评论：吃亏人常在
和许多人一样，现在在董明珠的手头，正摆着《史蒂夫·乔布斯传》。
“很多人都惋惜乔布斯的早逝，但这也正是乔布斯奋斗人生一个最好的注解——让人都尊重、记住他的精神。”11月中旬的一个中午，在珠海格力电器总裁办公室里，董明珠在接受本报记者专访时表示，当一个人走完一生之后，别人还能记住他，这就是一个人人生价值的最大体现。
董明珠也在用自己独特的方式实现自己的人生价值观。
但在董明珠的世界里，一切都要清澈见底，她不接受任何一点点的“灰色地带”。
董明珠至今“无法忘记”一件事。1995年前，格力空调全国货源紧张，一个经销商找到董明珠的哥哥，希望通过关系拿到货，按2%给他提成。董明珠一口拒绝了哥哥的请求。自此，兄妹鲜有来往。
“他到现在也不理解，但我始终觉得我做得对。”提起旧事，这位“女强人”的眼神里虽然还是泛起些许伤感，但言语依旧坚定：“这就是作为一个企业领导人所要付出的代价，领导人并不是得到的好处更多，而是付出的代价更多。只有多付出，才能带出好企业来。”
“现在我是没有时间去和他进行沟通。但我相信在我退休后，我能够解决好这个事情。”虽然现在“有能力”为身边的人“行个方便”，但水至清则无鱼，“一切按规则办事”，多年来的坚守“原则”已经让董明珠没了“关系”的烦扰。
“吃亏是福。中国人有句古话说得好，叫‘舍得’，先舍后有得。我所做的其实也不能算是舍，只是做到了坚持原则而已，想得到的也只是兄弟姐妹、亲朋好友更多的理解。”董明珠“底气十足”——“不能坚持原则的人，一定是有私心的。我没有一点私心，所以我能坚持原则。”
除了就“废标案”坚持将广州市财政局告上法庭，还有一个案例可以佐证董明珠敢于向“不公平”叫板。
据说格力某年广告招标，有一家广告公司是某政府领导推荐的，但招标第一轮就被董明珠刷下来了，董还底气十足地表示，“这个公司连报价系统都不完善，凭什么来投标？”。当时很多人替格力捏了一把汗，而后来的事实却是，格力并未因此付出什么代价。
虽然竞争对手以“董明珠走过的地方连草都不长”来揶揄她的强悍，迈上人生高点的董明珠骨子里已经认为：“权力越大的时候，放弃的东西越多，放弃自我的东西更多。”
“遗憾不遗憾也只是个时间问题。”自言“行棋无悔”的董明珠表示“吃亏人常在”。烙上“女强人”的印记，董明珠亦不可避免在家庭、事业、友情等方面有所取舍，但董明珠给外界的形象并非一个“悲情英雄”。
和大部分企业家一样，董明珠精力旺盛。但除了工作，她基本没有什么爱好和休闲。但董明珠又有不一样的地方，虽然功成名就，但她依旧“坚守一线”，认为“成功的企业家不是靠打高尔夫球就能打出来的”。
在董明珠略显单调的休闲生活中，读书是她为数不多的喜好之一。
她向往书中的生活：“书里的人是人，我们也是人，为什么不能像书中人一样生活！”暂时离开商场的血雨腥风，生活中的董明珠尽显单纯：“我相信爱情、生命和自由，向往小说中完美、浪漫的生活。”（钟良）
