“迄今为止红黄蓝从未着力于规模扩张。”史燕来（红黄蓝教育机构总裁）坦言。过去3年其全国园数量仅从300家弱上升到了目前的450家左右。红黄蓝把重心放在了“内部创新”上：如何把教育行业与互联网经济结合？其远景在于建立起一个由园区、家庭以及B2C网站共同组成的立体化早教体系。
“小”问题
史燕来经常说，红黄蓝亲子园的加盟商中也有男人，“但大多数是妈妈”。
红黄蓝其实也是史燕来成为妈妈后选择的事业。1998年1月儿子的降生，让史燕来开始关注国内的早教市场，因为中国人讲究“三岁看到老”，但国内0-3岁宝宝的早教选择匮乏。这又与史燕来2年来一直在思考的一个问题相契合，如何做一个“有自己特色、有深度、不易被复制的教育项目”。
自认“天生有孩子缘”的史燕来之前在做翻斗乐儿童城。1996年她和她的创业伙伴在中国科技馆开办了北京第一家翻斗乐儿童城，虽然这种儿童室内娱乐城很快吸引了家长和孩子们的注意力，但史燕来认为这种纯娱乐的东西“也非常容易被复制”。
经过1998年下半年潜心对亲子园课程、培训体系的研究和规划，1999年2月第一家红黄蓝亲子园开园。当时每家亲子园的投入仅为50万-80万，这种家长带孩子“玩玩”的商业模式又非常容易复制。3年探索后，2001年红黄蓝就放开了加盟制，目前其全国亲子园中有70%是管理、加盟店，直营比例仅占总数的30%。
3-6岁幼儿园则是红黄蓝下一个染指的市场。理论上这是由于早教机构的研究证明“学前教育需要一定的连贯性”：2-5岁是孩子语言能力形成的重要阶段，抽象思维则是在3-6岁逐渐形成的。亲子园和幼儿园割裂的教育方式不利于孩子的成长。红黄蓝搭建“0-6岁完整教育体系”的做法实际上则加强了市场黏性：从亲子园“毕业”的小朋友顺理成章会选择其幼儿园。
这一点无论是红黄蓝还是其投资人都不否认，相比较单一经营教育项目的其他机构，红黄蓝更能够有效缩短成本回收期。
“小”细节
幼儿园之路却并不顺利。2003年在开出第一家幼儿园2个月后，SARS不期而至，那时候员工放假回家，工资、租金等运营资金却依然要投入。第一个园不仅投入了红黄蓝之前几年做亲子园的全部收入，还追加了一部分资金。资金紧张的情况下红黄蓝高层实行了“工资倒挂”制度，职位最高的史燕来拿的工资是全公司最低的，仅为每月300元。
“幼儿园并不是想象中的暴富行业”，但这是否导致过去8年来红黄蓝仅在全国开出了五十几家幼儿园？
“幼儿园和亲子园的运作模式完全不同。”史燕来解释说，与亲子园不同，家长其实是把孩子全权交给幼儿园的，“哪怕一个小小的纰漏就会导致大问题。”这一点从幼儿园的经营模式上即可见一斑，红黄蓝幼儿园有70%直营。
“我去看红黄蓝幼儿园时，是拿着尺子去的。”纪源资本管理合伙人卓福民举例说，比如楼梯栏杆的间距，小孩子的脑袋是否能钻过去。调研的结果，卓富民认为红黄蓝做得超出他的想象。“比如所有的门框都用PVC材料封了一圈”，这种土办法可以防止小孩子关门时夹伤手指。
从北京出发的红黄蓝，在全国的扩张路线并不是只言片语能说清的，一方面是一二三线城市同步开花，另
一方面则是最近才布局广州、深圳市场，尚未突破上海。
这种模式导致了红黄蓝没有单一的推广策略，而是必须根据选址的具体情况配合相应的产品策略和价格策略，“但支持体系、服务管理体系都是统一的”，史燕来举例，所有园区都使用统一的客户情感化管理工具；所有幼儿园后厨都要达到A级要求，这是餐饮卫生的最高标准；饮水系统也都经过改造，“一开龙头就能喝”。
触网
一直在“地上”走得顺风顺水的红黄蓝，未来的重要发展方向之一却是“上线”。
“红黄蓝将是在早教领域唯一的将实体与虚拟结合的公司”，卓福民解释说，传统教育机构往往都是通过实体店方式进行扩张，“但无法摆脱选址、师资等问题的制约”。但加入虚拟渠道之后，红黄蓝一则可以受益于传统渠道的高速增长，另外也能借力互联网的可复制性和高扩张性。
红黄蓝的人士介绍，这家早教机构的计划是未来1/3收入计划将来自于B2C业务。目前其收入结构中，亲子园和幼儿园的贡献各占一半。
“互联网这样的新兴媒介是未来重要的发展方向。”红黄蓝的核心团队认为，家庭承担着早期教育更为核心的责任，但大多数家庭并不知道“怎么观察、了解孩子”。所以2008年融资后红黄蓝就把大部分的资本、精力都投入到了这种“家庭教育产品”的研发上。
这套以“熊猫竹兜”作为主题人物的教育产品，按照不同年龄、不同月份向0-6岁的婴幼儿提供分版本、有针对性的家庭教育系列月度产品包，“其中描述了5种不同性格的孩子，可以帮助家长解决子女家庭教育的困惑”。史燕来介绍说，这套产品是信息化的基础。
对接互联网的迫切要求，是红黄蓝看中纪源资本的重要原因。毕竟在这家投资机构的过往业绩中，对阿里巴巴的投资是最浓墨重彩的一笔。
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对纪源资本而言，此次领投红黄蓝是其落子教育领域的第一子。
就在不久前，红黄蓝宣布完成B轮共2000万美元的融资，纪源资本伙银瑞达亚洲、和通集团共同投资。纪源资本合伙人卓福民和黄佩华共同加入红黄蓝董事会。
这一笔投资，离民办教育投资高峰的2008年已经过去将近3年。那一年教育行业有近31起融资案例、涉及金额6.3亿美元；但在紧随其后的2009年教育行业的投资就陷入了低谷。
对深耕TMT领域日久的纪源资本而言，这是否是一笔迟来的投资案？
卓福民并不那么看。“我们在这个行业潜伏了很久”，卓福民解释说，几乎看到市面上所有的教育机构。2008年作壁上观的重要原因，恰恰是为了避开那个喧嚣的阶段，热闹、集中投资的背后必然是“估值过高”。
时过境迁，今天则是对这个“对的行业”做“对的投资”的最好时间。卓福民坦言此次对红黄蓝的投资“价格并不那么高”，尽管后者经过3年的发展后无论是资产规模还是营收都不是2008年可同日而语的。
另一个重要的原因则是，现在是投资的好时候：与2008年一样，投资拐点已经出现，“需要24小时开机、发挥革命加拼命的精神才能干完活”。企业缺钱而很多投资基金又不缺钱。2011年10月，纪源资本刚完成第二只人民币基金的募集，总规模7亿元人民币。
然而英雄总是时势造就的，纪源资本对于红黄蓝的投资也只是这轮大势中的一朵浪花。实际上自2008年的低谷以来，2011年是教育行业融资案例和融资规模近三年来的最高峰，今年以来教育领域共发生了18起融资案例，融资规模为2.7亿美元；这两个数字分别是2010年的155%和230%。
随消费升级，人们对教育消费投入的增加，教育行业各个领域的投资价值都得以凸显。目前教育行业投资在更为细分的领域蔓延。最有意思的案例是，2011年3月浙商创投对东方时尚的投资。后者是一家汽车驾驶员的培训机构。（杨杨）
(本文来源：21世纪经济报道 作者：杨杨)
