越来越多的传统品牌企业开始瞄准电子商务，将销售战役转移到了网上，其中不乏李宁、七匹狼、海尔、曲美等知名企业。据艾瑞咨询数据显示，2010年中国电子商务交易规模达4.8万亿元，较2009年增长33.5%。而且未来这一增速将有比较大的提升，达到40%至50%的增速。
在电子商务网上零售快速发展势头中，服装和个人数码产品分别占到中国消费者网上购物支出的36%和29%，成为国内电子商务零售市场的代表和领军品类。凡客诚品等服装行业网上零售轻公司的成功，更让众多传统品牌企业看到了电子商务零售市场的潜力，纷纷涉足电子商务领域。
涉足电商三部曲
李宁是国内较早进入电商领域的国内品牌，由初期打击“李鬼”而侧身进入电子商务，到后来的试水淘宝，再到淘宝平台店铺系统建设，再到后来独立网店建设、形成自身线上渠道系统。从李宁的经历，我们可以看出品牌企业涉足电子商务领域经历的三部曲：
第一阶段：各平台试水。初涉线上渠道的品牌商或经销商一般会在淘宝、凡客、京东商城等电商平台试水电子商务。这个阶段主要的问题是：首先，诸多经销商在淘宝上开店，由于其运营管理经验不足，对消费者提供的服务质量良莠不齐，严重影响品牌形象;其次，品牌商的IT系统不能与电商平台中的订单系统进行有效整合，只能采用手工处理，这造成当订单量增高时，品牌商很难进行统一的协调和管理;第三，由于品牌商对渠道缺乏统一的价格管理及监督体系，有些网络商家牺牲价格冲销售量，并带动其他网店陷入价格的恶性竞争，降低了品牌价值。
第二阶段：自建官网。品牌商积累了一定电商经验后，着手自建电子商务平台，参与B2C销售。自建官网虽然保证了消费者的服务质量，但放在官网上的产品品类有一定局限性，品牌企业放在电商平台的产品一般只占到全品类的10%。即使这样，线上的产品还会触及到线下经销商的利益。
第三阶段：线上线下的整合。也就是现在谈得最热门的“O2O(Online To Offline)”模式，相对应其他我们耳熟能详的B2B、B2C等电子商务模式，其具体的方式就是“消费者在网络上付费，在门店享受服务或取得商品”。
痛点显现，制约成长
当品牌企业电商作为独立部门发展到一定阶段时，企业内部的诸多矛盾开始充分暴露——渠道冲突、应变能力、柔性供应链、统一体验。我们从品牌企业内部的经典日常对话中可见一斑。
1.品牌商和经销商
品牌商：怎么这次订货会下单这么少?
经销商：您的直营电子商务那么红火，网上多卖一些啊!
品牌商：……(无语)
2.品牌商电商部门和淘宝
电商部门：这批库存货，咱能上“聚划算”吧?
淘宝：价格还好够低，但是平均深度只有1000，一卖就断!
电商部门：库存深度1000还低?!……
3.电商部门和CEO
电商部门：老板，电商部门连续两年300%增长，我要人，要投入!
CEO：干得不错。还要投入啊，我还得再考虑考虑。
电商部门：难道我做得不够好?
CEO(心想)：你卖库存的那些业绩，我只能承认50%，其他渠道我一样能处理掉。你要让我看到你最终的价值!
4.品牌商产品部、电商部门和CEO
产品部：这是2013年一季度的商品设计，下单吗?
电商部门：我和消费者直接接触，要不问问消费者吧?
CEO：消费者的需求变化很快，这些到上市季时还是潮流吗?
相信品牌公司中涉足过电商的朋友，一定会对这4个日常对话深有感触。上述场景反映出的问题，可以归纳为以下几个方面：
1.线上渠道冲击线下传统渠道体系的中国特色的多渠道管理难题。
2.新品卖不动，好卖的产品库存深度不够的多渠道模式与传统供应链的矛盾。
3.网上销售更多是倾销尾货，老板看不到电子商务的真正价值，电商战略定位不清晰的尴尬。
4.产品设计部门对消费者的洞察不够精准，而身在一线的电商部门却没有产品设计的语话权的窘境。
这些问题和痛点让国内品牌商的电子商务无法做大做强，特别是那些在初期取得了一些成效，之后被渠道冲突制约，无法再向上成长的企业。
另外，从消费者者的角度来看，无论品牌商和渠道商喜欢不喜欢，现在聪明的消费者往往会在不同的渠道完成购物过程：他们会在A实体店体验商品，在B渠道中通过手机或网站下订单。如果他们对货品不满意，会要求在离家最近的C门店进行退换货。消费者希望在这些不同的渠道中，得到统一、完美的体验。
无论是渠道冲突还是消费的诉求，都对品牌企业电商的定位提出了新的需求。
