论坛现场
新浪科技讯 11月24日上午消息，第四届中国服装电子商务峰会今天进入第二天的议程。在南北对话分论坛，包括走秀网、达芙妮和Kappa在内的三四十家企业就电商平台维护、物流管理等话题进行了经验交流。新浪科技全程直播峰会论坛。
图为南北对话分论坛现场以下为论坛实录主持人：今天是互动的，大家有什么想法都可以交流。今天来了很多传统的品牌商的代表。在沟通中肯定有很多共性的问题。我们先请彭宇和鲁斌准备一下。电子商务公司独立还是不独立，大家许多对策，任何事情机制是最重要的。
彭宇：波司登以前是电子商务部，现在已经成立了电子商务公司。在成立电子商务之前，考虑到几块因素：第一，战略层面上电子商务的运作和实体操作还是有很大的区别，包括具有很大的独立性。我们供应链的操作，从产品、物流、系统以及我们的人力资源，包括营销策略、推广这一块都具有实体操作的不同点，还肩负着产品差异化的战略运作。这一块我们要聘请一些产品的设计、生产，包括我们后续的促销这一块。我们也有专业的团队来运作。
在执行层面上，电子商务的运作和实体里正常的财务结算有存在不同点。包括现在有一些预售款和应收账款的操作跟原来的实体操作，包括全国的终端联网的方式有区别。
订货模式，按照原有的渠道方式，订货模式是走周期性的订货。在电子商务这块根据试销得出的结果做出定量的量化、计划。这一块来说直接跟集团的品牌、企业这一块做一个七到十五天定量的分析。
鲁斌：我可能不太适合刚才这种模式，钟总讲的东西应该出一本书，这样不用培育每个员工概念。
在这里有很多电子商务的传统品牌和平台在这里。我昨天得到消息说当当(微博)网要投6千万的广告，但是强制到每个商家身上，收500块，有5000万让商家承担了，协议中没写，直接扣了。淘宝现在很烦恼围攻淘宝的事情。所有的股东看的都是官网，不要只供淘宝等。我承认当当、京东(微博)商城、淘宝带来很大的收益，可是小的平台不能不牵。比如说大商网，一个人对八个人，一个月两单，就是人力浪费，就存在一个威胁。
还有一帮手不支持的问题，不扯后腿已经很高兴了。叫的最多的是实体的。6000家门店货都调。老板有一个非常好的意图，门店这一块货品不可能摆满，门店没有销售的颜色、没有销售的产品，完全可以帮客户从电商去购货。一般门店摆三色都可以了，电子商务可以摆十三色。门店卖多少钱，电子商务卖多少钱，有什么区别呢？我跟京东做一个活动，发现有一个不好卖，给他卖掉。4个小时卖掉了。这是互联网的特性，到底是卖库存产品还是卖新产品，我觉得最好都卖。我们门店有799的真皮的，99是特价的。门店做不到的原因是摆不下那么多。大家可以去达芙妮的官网，我卖夏天的鞋子，钻了一个门店卖多少我们卖多少的空子，门店现在没有卖，我们还把库存清了。以前电视购物也做过。公司要求40%的毛利。大家知道零售加盟商都是55%以上的毛利。像家乐福，很多都是负毛利让你觉得便宜。我们等于把赚的钱让给客户，门店就不依了。唯一的办法就是用底价的商品拉拢客户。
大型软件。IBM在我们公司半年了，天天调研，最后说我们没办法做。淘宝的接口每个月变化一次，小的平台就那么几单，做一个接口还来不及，专门派一个专人去做，财务要对账，天天还要签字。像IBM这种大型软件还是给大型的沃尔玛去做吧。没有经过很好的使用过是没有办法进行的。如果是小的电商，建议大家不要用集团的仓库。有很多像上海的附近，有很多各个建的电子商务外包仓库，可以做到最短的时间发货。比如说有一百个配送口，大促的时候腾出几十个。我们集团没办法，甚至财务都上手包装了。集团面临的问题都提到了价格的管控、产品的差异化、仓库的问题、淘宝强势化。我觉得培养自己的客户群体最重要的，我一直把在淘宝上卖东西这件事不当成卖东西，当成广告的投放和忠实会员的培养为入口，来发展自己的官网。
主持人：把我的问题扩大了很多，先讨论电子商务的业务机制，放在部门还是成立在公司。他把价格、款式、库存、仓储设施的能力以及跟平台的关系也放进来了。现在京东和当当都招了很多传统零售的人进入后台系统，特别是供应链系统，传统领域很多烂规矩往电商转移。
曾建兴：我们也是传统行业，这些问题一模一样的。像培养游击队，苦的要死。到后来的门市部，天天开放，天天要接待政府、官员，造成发货紧张不得了。后来把食堂二楼清理干净做成仓库。稍微做大了，好不容易看到成绩，要了房子，有3000多平米，这两天在装修。
关于成立电子商务公司和电子商务部，每个企业的管理体系不一样，我们企业还是电子商务比较好一点。我们电子商务部如果是总公司一块，各个部门帮助你是理所当然的。如果成立了电子商务公司也许叫他帮忙会说为什么要帮忙。电子商务部将来要跟线上、线下打开差异化。必须我们产品有自己的品类。我们可以建立电子商务的品类，由品类部门管理，这个不需要操心，只需要概念性的东西告诉他给我什么样的产品什么样的包装。这样的话负担很轻，否则还要招人。企业转型升级速度比较快。现在江苏企业转到湖北、转到柬埔寨，不可能拿到柬埔寨去做。
这方面各有见解，谢谢大家！
嘉宾：我是一个行外，我知道你的问题，简单讲一下。我听了两天，昨天做投资的吴总也提到了分拆比较好。今天钟总说，还是在同一个血脉下不同的分支，我觉得只要把利益分配好了，还是支持钟董的意见。作为一家公司来讲，最终的目的是品牌做好。分成若干公司，今天是电子商务，明天又成立另外一家公司。每个东西都做好了都要分拆呢？服装本身就是一个公司，只要把利益分配各方面资金转动出来目的是一样的。我同意钟总的意见。
主持人：这没有一个对错，我们可以探讨一下这种机制的建议，包括你自己现在是什么样，未来会做什么改变，现在的款式、价格、库存的能力。这块的业务原先还是不一样。
嘉宾：关于是不是成立单独的公司，我们公司是已经单独成立了红豆电子网络公司。跟在座的有一点不同，红豆集团不光做男装这一块，女装、童装、家纺和内衣都有涉及，是全方位的品牌。
网络公司2012会重点打造B2C的网站，把所有的品类衣服在官网上进行整合式营销的推广。关于结构是新品还是库存。因为我们有订货会的制度，为了避免到线下的冲突，我们有自主采购权，我们集团为了控制服装的形象，不能太偏。不能随便拉一点货出来卖。订货会之后有公司和大的经销商挑完了剩下的款，挑剩下的款式我们去下单，去打造自己的网络专供款。从产品的风格上、产品的差异上，风格上跟线下差不多，应该算是网络专供款。网销公司自己真正生产衣服成本太多，尽量依托公司的资源。
曾民：我刚过来太子龙几个月，刚才讲到电商机制的问题，首先要有一个战略，还有未来方向。很多传统品牌做得比较郁闷、纠结的原因就是战略上。关于是电商还是部门的问题，今年是事业部，明年是公司。这是方法论的问题。不管是什么方式。最终参考几个问题，首先是与企业文化有关。有些企业文化承建了十几年二十年，肯定无法接受。跟公司本身现状有关。企业本身的竞争力可不可以建立。有些企业供应链能力特别强、物流能力特别强，商品管理能力特别强，渠道管控能力特别强。这些东西能不能建立。一旦独立出来这些优秀的资源可能就无法整合到。
第二，要考虑到投入产出比，哪种方式投入产出比是最高效的。
第三，时间成本的标准。电商最大的成本就是时间，变化太快、节奏太快，半年是大变，一年是翻天覆地的变化。要考虑到组织架构应该是最小化的时间成本，最高效的时间成本。我就分享这些。
主持人：罗蒙可能跟大家一样，他就说服了老总成立电子商务公司。大家都知道千万姐是去年建立团队，四个月在“双十一”卖了一千万。但是罗蒙成立电子商务公司60天也卖了一千万。这么多人做电子商务未来在哪里？如果一直切不开忌惮，永远是这样。要靠自己的供血，自己的心脏系统去完善。下面一位。
饶志敏：我是鸿星尔克的，刚才说到自己造血的功能，鸿星尔克在电子商务这一块做到有一定比例的。关于架构的问题，有三个层次：
一个是电子商务部、中心还是公司。形式要快捷、高效的运行。我看到钟总那边七匹狼之前是新渠道做，钟总过去是电子商务中心。最早成立电子商务公司是李宁。公司是公司，但是没有独立运行。公司化只是形式但并没有形成真正的独立。
公司的一把手重视是比较重要的。鸿星尔克从总裁到常务副总裁对电子商务不遗余力的支持。而且在电子商务这一个板块能够个有绿色通道，特事特办，这是对电子商务的支持和发展比较重要的。
电子商务如果是一个部门的存在可能不太合适，本身电子商务是一个多部门的，不管是属于有运营部、客服部、设计部等，包括技术部，本身是多部门的存在。
整个电子商务跟集团又是密不可分的。不管是公司化运作还是中心运作必须要调动集团的资源，不能脱离品牌中心。品牌中心要给你支持，生产中心以及销管中心，线上线下永远是需要协调的，不可能是独立的，商品中心设计和生产。如果一个品牌的电子商务独立运行，自身的实力和能力肯定不能完成这样一个过程，必须依托于集团。集团里面发展一个品牌有十几年，有很多资源对电子商务的发展起到一定的推动作用，这是我的分享。
主持人：其实最核心是机制，还有款式、价格。如何用集团企业的物流和仓储能力，大家都可以探讨一下。
嘉宾：我这边是走秀网平台的代表。我不是品牌方的，但是可以给大家提供一些数据。从走秀跟各个服装企业合作的情况看，大概65%的服装企业是电子商务的方式合作，35%直接依托在集团下面做一个部门。当然这里有一个过程，有些公司合作起来前面可能下辖在营销部下面，后来慢慢会独立出来成立电子商务公司。我跟很多电子商务公司有沟通。他们成立电子商务公司有一些难言之隐。前几年跟传统企业合作，每发一个订单，需要多达七到八个部门的老大签字，我这儿卖的东西赚的钱还赶不上人力成本的投入，这也是难处。还会有一个问题。电子商务这一块库房独立，如果共用一个库房的话，可能引发很多问题。我看到电子商务做得好的公司，库房大多数是独立出来的，货品是独立的。如果公用库房、公用货的话会出现很多问题，经常出现超卖的情况。
就像茵曼的方总说，现在很多平台为什么要供应商备货到仓库，作为平台商也有难言之隐的。如果像淘宝企业自己来发货，我们做了一个统计，这种情况缺货率要比在的缺货率高5到10倍。这种情况下做我们平台非常难。我的缺货率直接影响到购物体验。后来一些优质的，一些有实力的供应商一般抓货品到我们仓库的。同样也有不好的地方，比如说供应商有300个款，不可能300款给我们铺货，1/3给到货品，限制了货品的宽度。这就是我们平台面临的难处，现在没有找到比较好的解决方式。也希望各位跟我们平台一些建议，货品不入仓库怎么解决超卖、缺货的情况。
蔡敏旭：本身这个命题是违命题，没有对错。关键是企业战略上怎么样，只多一个渠道而已，做商铺就可以，如果企业希望电子商务带来多大的收入，或者有利润，或者几年之后做成怎样，我个人觉得成立一个公司可能会更好一些。本身并不是矛盾的事情。我刚才也想了想，现在美邦电子商务还放在组织架构里面，销售部门要划出一块做这个事情，品牌推广也要划出来一部分做这个事情，包括IT、企划都要做这个事情，沟通的成本也是非常高的。如果是这样单独拿出来又有什么关系呢？最关键的在于公司原有的资源有没有得到共享，做新的事情有没有能力协调一些资源，这是最主要的。
目前从美邦角度来说，虽然我们是独立的电子商务公司，但是也会看到美邦门店也有电商平台的宣传资源。包括户外其他的广告都有一个良性的互动。充分借鉴了原来母公司的资源优势。
主持人：您的意思是成立部门也要做资源分享，成立公司也是要做。
柳恋：我补充一下我同事的观点。不管做独立的事业部还是部门，我个人觉得的确只是一个形式的问题而已。我赞同我同事的观点。只要解决两个最根本的问题，整个集团高层不仅是老板一个人，整个思维和理念电子商务。现在做电子商务面临很现实的问题，电子商务像美邦这样的企业里，销售的占比是不可同日而语的。不仅仅是一把手，所有的集团高层真正意识到电子商务战略布局的意义。三到五年整个集团在未来市场上整个发展，意识到意义所在，电子商务的发展才能得到应有重视和发展。
第二，很多电商的同事在传统企业也已经意识到这一点，目前很现实的东西要跟传统事业部的利益分成的机制一定要明确的。我觉得如果在这两点能够达到要求的话，不管是什么形式，形式不是最重要的。
关于“双十一”各方面刚才赵博士也有提到，“双十一”各方面的东西，美邦做备战的时候，有一些不同的看法，大家会对绝对数值很感兴趣。四千万、两千万，做得非常出色也非常棒。但是美邦在今年的规划其实有一点不一样的。我们更注重的是，我们做“双十一”的意义何在。从这段时间经营的时间来看，作为电商其实不是喜欢一天高峰期数字式的销售模式，更希望是稳步、健康成长的模式。在“双十一”的规划时，考虑到后台服务能力。当天订单是辉煌的数字，订单的退款率、消费者负面投诉可能是更多要考虑。
绕回到刚才，钟总提到一点关于生存压力的问题，昨天我记得冯处也分享一个东西，传统企业因为有，是富二代，天生的缺电子商务，缺乏生存压力，缺乏一种为了自己的生存压力去玩命拼搏的狼性。从另外一个角度来说，把富二代转化为优势。在你不是富二代的时候，进入电子商务必须以低价博取你的生存机会。像美邦在传统转电商的时候，可以考虑到自己真正想要什么，战略布局跟过去的市场份额是同步进行的。
谢谢！
吴诗辉：我的企业基因跟大家不一样，外贸方面做得不错，我们是08年转型做电子商务的。刚才赵总的问题是一个部门还是独立的公司。我觉得成为一个独立部门还是独立公司来做电子商务，主要看市场上电子商务的成长，对资源的需求，部门解决的了还是解决不了。部门整合的资源能否解决了，能否满足发展需求。部门的力量不够，公司的力量要支撑。公司的力量再不够的话，可以考虑独立做一个公司。
刚才七匹狼钟总也讲过，公司很支持发展。没有必要考虑这个问题。
宋立：我是Kappa电子商务部的，我跟鲁斌分享一下，每天有一两单的销售还维护这些渠道，为什么维护这些渠道，渠道价值是什么？从Kappa来讲，我们每开一家渠道都深刻判断价值。也许特别的，比如说亚马逊(微博)，在亚马逊的销售一直不让我满意，但是会一直做下去。因为有非常先进的管理理念，有仓储配送体系。我认为亚马逊的东西给我们造成困难，一次次突破底线，但是给我们提升。未来也许中国电子商务企业都要具备亚马逊的能力。所以我们还是维护。
刚才赵博士是电子商务部好还是分公司好。作为电子商务分公司完整人概念来讲，所有的人都希望拥有一家公司，还是公司更好。我们独立起来有自己的决策力。许多品牌商进入电子商务以后面临第一个问题就是线下的冲突。
电子商务也是一场革命，继工业革命、农业革命之后的第三场革命。作为电子商务部来讲，我们跟集团利益捆绑更密切一些，成长起来的机会更大一点。在电子商务的阶段，每个公司内部去增强我们管理机制，培养自己的供应链能力，营销服务能力、系统能力。把这个培养好了，有一天变成分公司，一下子能做起来。而不是划大馅饼，这个可能做不起来，我觉得一步步来更好。
Kappa：我跟宋立是同事，我们部门是11人，去年是7个人做7400万，这是去年电子商务的状态。宋立一直跟我提这个事，应该多一个公司，而不是一个部门，应该更加壮大一些。
电子商务是09年成立的，那时是3个人，部门也好，公司也好，其实更多的大家要明白一个事情就是电子商务仍然是一个生命体，一个老板去看部门也好，公司也好，脑子想的是挣多少钱，做多少投入。这儿能做起来的原因是在公司待的时间比较长。包括部门组织、财务结算、信息系统配合、物流以及其他的相关资源。10年的时候稍微壮大一些。今年跟公司老板说，电子商务帮公司承载三个职责：第一，清公司的库存。第二，能够做一些新产品线的尝试。不管是在淘宝商城(微博)、京东商城还是其他的合作伙伴都是可以尝试的，这比线下做强很多。
品牌公司终于可以通过一个方式，就是电子商务进入终端的消费者。更多的品牌公司，消费者的数据传递到品牌公司手里的时候，中国很多层级信息衰减。电子商务会更加直观。“双十一”大促的时候，我们老板给我打电话，货是不是要调整，如果已经调了怎么没看到。所有消费者的消费记录会一条条的看。比如说羽绒服一下卖了三千件。看客户评价。我们的设计师、物流都可以看到，电子商务让信息更加畅通了，我们变成体系，明年变成公司更加可能了，那时候更加适合发展了。
主持人：我们传统品牌是批发的模式，真正做电视商务是零售模式。
周志刚：这是一个粗一个细是习惯性思维。线上线下销售的时候，公司里大家都在促销的时候，很难分清谁的货品，会出现抢货的现象。起步阶段能分开就分开。电子商务都是从部门发起，从中心发起。在公司就是一个新兴的事务，都是人关注它，每个企业都不一样的程度，从安全的角度讲能分开更好。现在做电子商务其实不需要太大的投入。可能你就租一个一两千平米的仓，把流程理顺了就做。投入成本并不是特别高。这种程度来讲，先从小物流做起。做大的时候再成立公司，再跟人家叫板，增强你的体系。网络建设是一个系统工程，尽可能利用第三方的物流，国内的第三方物流几家企业也是想办法发展。包括前段时间中铁也在关注，怎么把电子商务物流和繁荣市场结合起来，提供服务。在起步阶段我们建议分开。
主持人：钟涛在这方面做了很多研究，资源能力怎么样的机制运营？比如说品牌，现在不同的厂商有不同的做法，线上、线下品牌不太一样，有些专供款，还有线下挑完了再放线上卖。我感到很吃惊。品牌资源、设计资源、仓储资源、价格、机制分享一下。
钟涛：可以跟大家分享一些数据。
这次“双十一”，我们做的所有的在线产品80%以上是新品，是为“双十一”生产的。20%是跟线下重合的。如果各位有胆量跟我们这样做，差不多2个亿的新品，1个亿的销售总额，去做一场基本上认为公司疯了，但是这是事实存在的东西。在整个结构来看，差异化也好，结构也好，包括线上线下。这个公司尤其是BOSS，第一把手电商层面的方式怎么看待，如果就认为是下水道就一直是。我很佩服董事长的先进。为什么我们自己要独立出去，本质上线上、线下是同一类消费者。如果在线上销售只是以打折为主，只是卖了库存，主流信任不存在。
“双十一”的活动让我们在某个节点上豁然开朗。平时我们认为网络是年轻的，是单元化的，是低价。我们忽略了很多主流客户，通过无线手机，互联网就可以看到你，知道在哪找你。一看就失望了。所有人拼18岁到28岁有意思吗？我们品牌定位真的这样吗？为什么京东(微博)商城整个指数，为什么走秀在价格上面形成不同的阶段，有不同的商超呢？难道这个环节演变下去真的只是大卖场，是普通的shoppingmall吗？这个压力往往来自于一把手，因为是要你盈利。这时要变成短信行为，最直接卖便宜出业绩。之前在百事做，总裁跟我讲，如果可乐5块钱打折增加2个亿销售量直接开了你。营销本质是如何把5块钱卖成35块钱的可乐，这是我们研究的方向。我们经常在鼓浪屿碰到一个和尚突然间向你举手，说请结缘，可以水洗。我们会给，如果不给，转头说，可以打五折，我马上就觉得是假了。去烧香水洗的时候，才是真的，有这个环境。经常讲造了哪个点，什么形式要说服。电子商务经理人比较可悲的是口才不好，自己理念没有贯通。老板沟通的问题一两个就打蒙掉了。
如果连我说服不了怎么走。不同的部门都会进来，自己的设想物流部、商品部、市场部。包括我现在11月份到12月份做特卖。我进公司里面用了大概两个月里面每个部门沟通告诉他们是什么。告诉他们很清晰的数据，线上的网络客户消费者具备在网上购买的天性，之前行业节点是3%到4%之间。在网上购物的人群3%到4%有可能在线上营销的。如果线下的消费主群到线上购买千分之一。喜欢逛街就喜欢逛街。购物要有一个学习的过程。比如说厦门，我们做一场活动，在淘宝上发出活动，线下购买，会员实现的权益都可以实现。现在把线上和线下的利益没有对等。线下和线上没有办法保证。线上会员享受待遇，线下不承认，利润怎么分割。从物流、从商品设计、从人事都要学，电子商务有专门的人才吗？全是跨学科的，淘宝、京东商城全是跨品牌的招人。淘宝从来不招电子商务专业的人，淘宝操作是过程并不是结果。
大家有没有想清楚这个问题，商品有冲突吗？我们从各方面的数据去看我们生产的东西，经常货源去看别人的，信息是公开化的，为什么不利用。经常跟商品部探讨，网络上爆款，还可以相互学习款式，都可以交流。电子商务的商态和模式包围了群体。我们物流就是总仓在做，他们自己会安排。我们电子商务的总监所有的信息化的系统完全可以胜任。我们认为大货物流没有办法胜任零售的。他们讲来，提前告诉我，有计划，去沟通。不要怕碰壁。今年都是总仓发的，没有出问题。退换货很终场，不可能回避的，关键是用什么心态面对。我们全公司总集团公司的文员、MT全部上线。如果单店能冲一千万、两千万、三千万、四千万，就知道电子商务的重要程度。“双十一”是最好的。所有的文员去电子商务，很多对话框弹出来，一下就傻了。这是一种冲击力。
现在淘宝也好，京东商城、走秀也好，各个平台电子商务的团队各方面都在提高去做，但中间有不和谐的东西在抵触，也许是为了利益，也许是为了公司之间部门的瓜葛。如果真正能贯穿到电子商务执行的细节去跟老板谈。我从业到传统企业，老板的心结和症结决定了电子商务。独立出来有一个潜意识是保护。做好就任，做不好就放弃。真正零售的本质是在于传统现象，无论你的形象传播、客户维护，包括像观察学，优化路径、转化率在线下找到模板，没有人融合。每个部门都在学电子商务，电子商务总监都亲自带头。财务总监60岁了，要亲自学习支付宝(微博)的操作。知道要设置多少人，哪些东西是有电子发票的。现在电子商务很多支付是没有发票的。这块东西集团对我们支持，截图下来做备案，审计来可以说得过去。我们参加电子商务条例制定也提出了这一点，清华大学张教授也提出必须明确电子交易过程中自动生成电子发票。
但是体系没有完善之前是不是不要做电子商务了？不是，其实现在才最有机会。为什么不本着一个概念讲，人有我优，人无我有。别人有的东西不去鄙视它，比如投入到战场。在战场中学习。我们都是操盘手，甚至我们还是自己的创业者。有一个网友自己创业也做了一千多万，非常欣喜。无论是职业经理人还是BOSS，去抗拒吗还是否认？我蛮感谢乔布斯，如果不是乔布斯，没有人坚信唯美、坚持、人性。微软(微博)让他们深深感觉到利润的重要性。中国在回归，我们首先要贯穿思路和贯穿想法。
我的团队我进去以后没有看到任何改变，没有带任何职业经理人进去。所有的人员都是从客服提升过来的。现在团队37个人，现在加了2个，39人。我告诉他们做电子商务承接几十亿的销售量人太少了。如果团队37人全部做市场营销团队非常可怕，因为我们已经解决所有的问题。我们各有各的支持，只要告诉他们发生了什么，把精确的信息、财务技术的对接，我们武装的不是一个小人，武装的是一场重新塑造一个精神的体系，作为数据的决策层。所有人不断的洗脑、不断的锻炼去学习。做电子商务更像是一个大型机器人的操作室，必须熟悉规则，明白自己的尺寸，很重要的点是我们是带着脚镣，不要抱怨，如果抱怨是没有机会的。
如何跟住主管者探讨，如何让脚镣自动是我们要考虑的。在新品和旧品我们还是坚定融合，融合是我们电子商务的方向，是我们统一运作中核心和感触最深的东西。也许很困难，但是这条路我们认为是真正的方向，谢谢大家！
主持人：谢谢钟涛。我们传统品牌做电子商务的理想终极模式是，本身传统品牌各个部门就要电子商务化，无论对部门来讲，还是作为公司来讲，如果有这样的状态，无所谓组织形式。
其他嘉宾还有没有主动发言的？他提了一个很关键的问题，其实传统品牌还有很多地下店面，对于地下店面的空间位置怎么更好利用。把线下的人引到线上去。可以在门店挂一个触摸屏、大屏的。线下的空间有限，展示的空间没有。
曾建兴：每一季700个款，门店只摆30个。
主持人：电子商务化是让这些人有意识，无论是部门还是公司没有推动具体的。其他嘉宾有没有创新的想法或者观点分享。
曾建兴：要不要分成公司不重要，就算集团分成独立公司了，还是用集团的财务管理、集团的法制管理没有用。拆成公司，不能低于成本，10%的扣点，造成利润更低。公司给你空间，哪怕是部门还是给你发展，还是可以。如果是独立注册一个，麻雀虽小，五脏俱全，什么都要配置。
如果集团够开明，先不要组成公司，所有资源支持你，运作成功了再说，运营的时候不用交太多的税。
以前有家公司说，只要经过我们的门店附近就可以拿到优惠券，触摸屏没必要，一本册子就够了，产品线很全。一些客户找不到尺码和款式。
主持人：刚才说的册子不知道库存状态怎么下单呢？
曾建兴：我们现在6000家门店所有的POS系统和ERP是对联的，随时可以查到库存的。电商有自己的库存，但是随时跟ERP汇报。超卖现象不太多。遇到肯定有的，基本上低于一定的安全库存就下降了。
主持人：后排的有发言吗？
嘉宾：我是做女装的。我听了钟老师讲的。我做销售做了很多年，现在分线上、线下太清晰了，销售是一体的，线下线上活动是一体，文化是一体。我认为这样线上、线下的互动才能真实的成立，生意会越做越大。我刚做这个东西一年不到，我的员工促使我来做这个事情。我理解是做了一段时间以后感受是对电脑不是很熟悉，但是我知道销售完全是一体的，因为我看了很多实体店做活动，大多都是分拆，没有一体化。听了钟老师讲的之后突然通了，突然觉得是一体。
主持人：昨天有一位嘉宾针对“双十一”，网上和线下价格是一模一样的。
嘉宾：这也是完美化的。
嘉宾：关于线上线下，我觉得这种说法思维上有问题。某种商业模式不能单一的去做。关于电商这块接触不是太多。我们做媒体听了很多。在探讨这个东西之后立即想到了广东有一种树叫榕树，线上线下在它的成长方式里面体现。小孩子看树是长胡子的树，刚开始长胡子接到地下，足够粗就扎根下去成为另外一个，母树和子树形成一个大树。线上线下最后成为一个关系，跟榕树有关联的。很现实的。大自然成长的规律对我们商业有启示的。飞机的制造翅膀来自于蜻蜓。作为行业的专家我们可以寻求一些思维上的突破。当然，有了好的思维、好的出发点以后，商业结构成为商业模式，成为新的利润点、商业化。这些东西特别是专家高端的引领，在某种程度上是一个思维和视角的问题。
主持人：谢谢！我觉得你讲的是一个特别好的比例。但总的来讲，对于品牌商来讲，未来主要的角色是供应商的角色。每个企业每个人都有自己的特色，但是网络零售这一块，但是对零售有一点点了解。年纪大一点的都知道，有百货公司，当时买家电，买所有的东西，日常用品都是在百货公司，百货公司背后诞生了超市的业态，超市从百货公司里面成立专门的独立业态。有一些百货公司跟踪业态的变化，超市也发展很好。超市做完了之后又发生了变化，是一个极具变化的行业。超市完了另外一个零售业态叫购物中心，又出现了。购物中心跟原先的超市又有很大的变化，包括专卖店又有很大的变化。
引导我一个话题，我碰到吴子寒，难道说未来的世界真的像刚才那位嘉宾讲的啥事都做吗？我作为品牌商品我自己的资源优势就是在设计品牌、市场营销。为什么连一单单配送、旺旺也要花很大的精力来做。电子商务的时代，以后真的是职业经济了。没有电子商务品牌商还是比较纯粹的，有自己的资源、安排、生产控制。到了电子商务时代，无论成立公司还是成立部门，还是一把手重视，本来不该干的活，一身扛起，都是我的错。大家探讨一下这个问题，目前是不是一个阶段，未来还会回归到做品牌、做制造的。真正卖货的QQ、旺旺客服的另外一批人。
这个话题没有对和错。
钟涛：关于这个观点内部达成的共识跟大家分享一下。基本有一个优秀的总基因专业人做专业的事情。会考验七匹狼总部的人其实不多，但是参谋机构和专业的合作机构是非常多的。包括像日本的设计师团队、建筑，以线下来讲，销售也好，设计也好，店员也好，都是股份制的形式。保证像经营方式的多元化。可以关注整个结构。
七匹狼公司有一个比较传统的基因，专业的团队做专业的事情。哪怕做地产，不相关的在做。服装做好服装的，地产做好地产。奢侈品就是做好奢侈品，是很清晰的。
电商本次加我在一起总共37个，除了我学历比较高。都是从店员、店长年纪大的转过来的。最主要的目的其实就是为了做一个比较负责任的仓管员。仓库给你，点清楚，有分销商拿货。价格定死，款到发货。现在零售参与非常大，目标从哪来、战略从哪来、执行从哪来，我们聘请了无数的合作优秀机构，比如说信息系统、物流体系、第三方营销、SNS、微博，都有专业的跟我们对接。是数据化分工和全流程的过程。现在在寻求专业的外包，能外包出去为什么不外包呢？电商一定不是重公司，重公司只有一种就是需要平台。我们是军火商，最主要的问题是针对各个平台的属性，对现有线下消费属性研发更好的产品、提供更好的服务，这就够了，干吗要费这么多的东西。各大品牌都在做物流仓储基地改善物流的体验。这点非常尊敬，真的付出了具有这块的资本和代价。很多品牌可能因此而走向了资金短路，甚至是沉重的包袱，这点是值得尊敬的。但是作为品牌商来讲，更多是利用自有门店进行合理化的分流。主流的东西仍然是与各个平台合作，打造线上的通路。线上、线下的想法不正确，但是线上更像是陆军，线下更像是空军，陆军是多元化，空军是战斗任务而论的。是以不同的平台。我们是作为一个空运基地来进行就近资源各平台发展需求来做的。线下有没有可能专卖店形成配货点呢？
我们主流认为让每一个店铺成每一个线上线下融合的结合点。店铺人员的进去之后，有三个纬度：传统引导路径、店员服务、静默式购物。很多人去购物，来了之后，店员过去马上走开。很多人喜欢拍照这个没问题。如果曾经在你网站上购买，没有购买，如何让利益跟店铺购买。只要人进了店在这个柜台上成交了。这个人注册的客户，以后这个消费者在全网销售所有的分成都以这个店作为分成基础。就像携程模式一样，你用了永远跟业绩有分成的挂钩。所有的店铺都会做一个动作。给一个优惠券或者卡片可以上网买。上面有一个号输入之后马上能递减。用了以后序列号上面包含了店铺信息了。放到会员里，都跟店铺有分成，每个店铺会很开心。线上线下融合，如果分销店存在过多的库存，一天到晚抱怨没有销售出去，你们“双十一”卖出去，那些客户可能是我的。如果不够卖，想办法拿到货，只要货到你店快速卖出去，根本没有机会心情卖太多的东西。因为总部已经人为的区隔好了。
产品款式、价格设计、基础东西。网络没有那么神圣、那么神奇的。都是基础化的东西或者非常个性的东西。就像明星代言，来到一个店铺不知道有代言，在网上可以找到的。
我觉得大家可能在绕一个点，线上线下本身就可以，只是如何找到优于公司的方式。我们现在在北上广深做一些店铺的试点，听一听客户对电子商务的理解和看法，会得到截然不同的方式，为什么不去倾听尝试呢？一两个直营店利益完全可以分割的，有了数据之后真不知道区域怎么做吗？电子商务对线下的企业来讲也是重点要培养的市场，为什么不付出代价，去拿到一些数据样本积极拥抱呢？心态决定了起点。我们打开自己的心结。老板是需要职业经理人，需要懂行的人推广他。在这个过程中有一个技巧，必须拿出数据样本。如果有这种心态才好，不然我相信任何企业家都有一个理性思维的。取样本、做模型，包括有一些点滴的细节串起来，形成大市场的勾勒，把这些给到老板。我们相信老板能做这么大一定有自己的决策。只要清晰的勾勒，市场是光明的，一定会切入。如果说服不了老板，首先的责任是职业经理人，不要把任务、决策成败的主要因素推给老板，这太OUT了。
清晰化的东西打点、举案例，积极做一些基础的样板比较重要的，这是我的想法。
主持人：现在大家可以讨论，可以问，做一些多向的交流，也可以发表。
嘉宾：刚才听了钟总讲，感觉钟总整个思路非常清晰，有一种高见的感觉。我有一些比较实际的可操作性的问题想请教钟总。我们是一个平台，我们现在面临一个很大的问题，老板有很多想法，但是非常缺人，实际落实的过程中，每一个环节可以说都缺人。比如说我们到年底还有400人的招人缺口。你们在电子商务这一块是否有缺人的问题，怎么解决这个问题的。作为一个企业来说，特别是作为电子商务这块，没有太多的时间招一个本科生或者有经验的人给他时间培养，我们等不起，相信钟总也有这种问题。厦门可能比深圳更严重一点。
钟涛：跟您讲一讲我们自己的方法。我们谈组织架构、类似于培训体系有要求，空降5%，老员工30%以上，永远缺的是基层，老员工是公司最大的财富，因为太熟悉原来员工体系流程。如何把他炼化，甚至有根据组织的架构组织成合格的电商人。这只是一个组织和运筹上的概念。我们的全年是这样安排的，3、4、5月份我们集中招聘培训，我们来源店下的实体，文员转成。文员不知道怎么干，往往让她做专柜的营业员和店长，这时流失了，我们大量的把文员转过来，有很高的职业素养，有些是管理NP这一块。把它赋予营销。营销是比较有成就感的部门，因为可以跟绩效挂钩。本身电商是营销部门，并非是数据服务部门。所以我们在老员工的运用上基本上从基层进行转正，转正完后培训。3、4、5月份是培训期，请进来走出来。中层干部，无论是淘宝还是其他各方面的培训，加入相对应的一些社团，包括电子商务的协会甚至民间组织的同学会之间交流。基层员工请进来，我们有专门的培训预算，请各路的高手。像淘宝的讲师，各行之间也会请大家比较敬仰、成功的人士来我们公司作客。会感觉到其他电子商务作风、激情。这种激情是快速成长的要素。
把三个月分成初级、中级、高级的策略，然后考试。始终相信孙中山打江山，明白一个道理，必须要建立自己的黄埔军校。要培养自己的骨干队伍，靠雇佣兵打不了江山，培训必须自己来，但是要放眼全网。
6、7、8月份，我主要的三个平台，淘宝、拍拍、京东。我会在基本运营和运营细化和市场，包括像商品三个口进行三个月的扭转，要求每个口的人基本上一个月针对淘宝、针对京东商城这一块进行联动，学习策划。带团队的时候每个人会跟一个星期完整的跟进。上次合作的案例从之前的铺垫、预热、淘宝和流程的洽谈，包括后台媒体的维护，包括后期、策划全部有针对性的。经过三个月的考试、学习到了8月底会重新进行编制。
电子商务团队是以企划和市场的编制来做。我们有专门团队做京东，专门团队做B2C，我很负责任的培养3个月，带了3个月，理论了3个月，实践了3个月，放出去都要像狼一样冲出去，这6个月非常严苛的。三个月之内任何人进部门体重必须下降，不然开掉你。我自己3个月瘦8斤，不争论、不讨论、服从命令听指挥，有了布局之后，任何人进来都可能变成狼。团队有五个原则：首先要快乐，如果在我公司里面失恋了，每天就像长白山一样，基本不要的。第二，会玩，跟客户玩、市场玩、同事玩、营销方案玩，要有玩的心态。第三，千金重担人人挑，人人头上有指标。第四，明星的团队必须有明星的个人，每个人必须是主角。每个月都有一个大片，所有的主角都是电商人拍电影、做海报。我们把简称为吃货的钱变成精神食粮。每个人成为主角之后，会拿回去挂。发现之后迟到率非常低。如果没有明星的个性成不了团队。第五，狼性，因为我们始终要放出去。当你碰到你对手的时候，不是他死就是你死。你说谁死？如果是价格、如果是款式杀死，人有我优，人无我有。我经常讲，你们知道集结号是怎么发生的，意味着牺牲，要守住代价，目的一定很清楚，拿下市场，你的后备军在哪、左翼和右翼在哪，想清楚就很好打。带团队很清晰的五个店。
每个月我拍张员工的照片，形成一种挂历，一个人做过的姿势不能用，逼他们创新。每个人的形态、神态，做一年下来形成挂历送给员工。把人的气质完全有变化，形成大的送给各个部门。快乐的根源在哪？首先老板需要快乐，不快乐就要后退，所有的问题都变成负面，这就是信心的根源。不是一个人变成狼，而是把一群人变成狼。当所有的东西都准备好，拿出指挥棒说冲啊，所有的人看着你，死了。平时的赢得管理，是因为暂时的不管理。如何达到这样一个从游击队到闪兵，从土匪到军阀，从军阀到军团。形成军团作战的规模形式。
必须要有自己的体系，永远有技巧，相信你的员工，老客户、老员工是公司最重要的财富，让他们成长、快乐。这是我自己带团队的心得，希望有帮助。
曾民：我是从IT出身的，最早认识是葛总。最早做市场，后来转IT，再转电子商务。培养人的时候提一个小建议，管理时不能从西化，不能从中化。我们经常强调中国式管理，有些人喜欢用指标的方式解决问题。任何一种方式偏重的关系都会成为问题。最好是中西融合，中西合璧。我们做IT的喜欢讲流程，讲标准化。因为缺人是缺可用的人，缺能力比较强的人，高能力、高效率的人。想让一个刚刚出社会的年轻人达成任务不可能的事情，把一件很复杂的东西切割、分解掉，让事情变得很简单。用很多人海战术来做。就当一个平面来讲，很多人缺很优秀的平面。花重金聘请非常牛的钟点工，设计的东西导致心情不好。做久了还没创意了。我们把这件事情变成好几个流程，把难度风险降低。做出来的事情不需要很多的人才，不需要很多厉害的人只需要基层就可以把问题解决掉了。
事情要标准化。就是因为复杂才标准化，变得简单。我培养员工喜欢先放养，我们不给他任何任务，看他在这种环境中表现是什么样的，然后筛选一些可造之才，强化训练，从自信心、自尊心、自妒心，打击之后成长。谢谢大家！
主持人：谢谢！正望咨询组织的会议，经过了昨天和今天上午，每个嘉宾都分享了自己的观点，特别感谢各位嘉宾的到来，同时也掌声感谢正望咨询给我们组织这个平台。
