华为“云”前世今生：信息全球化下的“蛋”

一切都从上一个十年说起。

2001年，全球经济尚未在一场IT与通信业泡沫中苏醒过来，纳斯达克指数从一年前的最高点5132.52点一路向下，以俯冲的姿态穿越了2001年一整年，直到2002年10月到达它的最低点1114.11点。

世纪之初，过惯了好日子的欧美运营商们忙着为泡沫鼓噪起来的3G狂欢买单。此前互联网的到来助长了他们的投资热情，纷纷被卷入了一场高价拍卖3G牌照的竞赛中。他们最终为牌照拍卖付出了总计近千亿美元的成本，沉重的债务包袱不仅让运营商喘不过气来，灾难向产业链延伸。此后的数年之内，北电、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、爱立信先后裁员共超过数万人，全球电信设备业大洗牌格局重组的种子，从此埋下。

也是在2001年前后，中国的网民还只有2500万。一度率先引起西方关注的中国互联网企业的领头羊，新浪、网易经历了2000年纳斯达克股价跌破1美元的尴尬之后，方才幡然醒悟费力找寻“点击经济”的盈利模式。他们在匆忙之中抓住了“移动梦网”这根救命稻草，这个来自于日本NTT DOCOMO简单的业务模仿，后来拯救了中国的整个互联网业，大量的互联网公司加入SP行列，就连现在如日中天的腾讯，也是从这一刻开始，才靠SP找到了第一条生存之道。

仍然是2001年初，在中国的南方城市深圳，一家民营电信设备企业华为公司总裁任正非，以他惯有的军人作风在公司“欢送海外将士出征大会”上发表了那篇著名的《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》的讲话。此时，他看到了欧美经济低迷带来的时间窗。

他说：“要趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点的领先优势会稍纵即逝。”——这一年，华为依靠中国电信市场的平稳演进躲过了一场世界性衰退，并实现了高速增长达到200亿元。2001年成为此后华为西征的原点，也是中国科技公司全球化的开始。

世界向东，世界又在向西——2001年底，历经波折之后，中国入世了。中国IT企业在一片混沌中起步，融入信息全球化的洪流之中。

这一年，全球移动用户刚刚突破5亿，网民数量只有2.5亿，只占当时世界人口（61亿）的8%和3%。在当时，谁也没有想到，全球信息用户会在十年之后快速增长了十倍，达到了2011年初的移动用户50亿、网民20亿，分别覆盖到世界人口（70亿）的70%和28%。

在这十年间，全球信息产业在无论用户数量、产业生态、用户需求、企业格局上，都可称得上是为全球变化最快的行业。不独如此，假信息在全球流动之力，以“信息全球化”带动经济、贸易的全球化，没有一个产业能像信息产业这样，对全球化作出了如此之大的贡献。

如果说WTO打破的是国家政策壁垒，从而推动贸易公平；那么信息技术的发展，则是通过在全球范围内打破人们信息占有的不平等，从而达到技术、资金、资源的加速流动，来打破发展的不平等。这期间，人们用越来越低成本享受越来越高质量的电信和网络服务，成为实现信息全球化的一个必然前提。

华为，还有更多的中国企业，正是抓住了这一轮全球网络用户爆发性增长带来的机会，快速完成首轮国际化扩张。

全球制造业东移与华为西进

逐成本的洼地而居——2001年，当华为大规模西进时，电信业的欧洲中心已经响起挽歌。就像这二十年来，人们把硅谷奉为引领全球技术创新的圣地一样，在它的另一面，人们更早地觉察到位于印度的班加罗尔，位于中国的深圳、东莞、苏州，已经取代老制造业基地欧洲，成为新的世界工厂。新世纪之后，就算是爱立信、诺基亚等这样的老牌巨人，也在加速他们将生产环节以及各种研发中心分散到中国、印度等发展中国家的步伐，它所遵循的不过是成本定律。

中国已经用了20年时间，顺利完成和扮演了承接全球产业分工、转移的角色。尤其是在IT制造领域，当1988年台湾人郭台铭站在深圳龙华一片荒地上，大手一挥说，这些地都要盖上厂房时，他的命运和深圳的命运从此改变。

富士康此后的强势生长正是中国IT制造能力的一个巨大缩影：移师大陆之前的鸿海还只是一个在台湾地区拥有约1000名员工、生产PC零组件的“小公司”，生产规模及影响力远逊于宏碁、联电、台积电等新兴IT公司。十多年之后，根据中国商务部公布的2001年十大创汇企业，富士康以海外贸易额56.7亿美元的规模，成为当年的出口冠军，并一举超过了此前在中国最受瞩目的外资公司摩托罗拉。

这一年，富士康的业绩表上显示：全球1/10的台式电脑、几乎1/3的PC零部件都来自于富士康。也就是这一年前后，鸿海超越了台积电以及台湾经营之神王永庆创下的台湾最大企业“台塑石化”，成为台湾科技企业的NO.1。它很快取代了美资企业伟创力，成为体量最为庞大、生产线最完整、垂直整合能力最强的全球电子代工业的巨人。

经济学家Lester Thurow指出：“企业的经济地图，是以利润为国界的——它们会找成本最低的地方生产，在获利最高的地方出售”——这句话概括了全球化的路径和走向。

2001年，站在WTO的门槛上，全球IT制造业往东的转移已经完成，20年前中国的改革开放恰好顺应了全球产业分工的大趋势，从零部件的生产到整机制造，及至整体产业链迁移，它为中国IT企业的快速崛起提供了生产和技术跟随的能力。华为，正是在这样的大背景下，经过10多年国内市场能力积累，开始启动西征的脚步。

无独有偶，2001年前后骤然而至的一场全球IT泡沫，给中国企业打开了一扇机会窗：从这一年开始，上世纪九十年代还在一路高歌猛进的欧美IT企业大多数陷入了十年以来的首次大规模业绩衰退，以明星企业北电网络首现亏损作为开端，欧美电信设备厂商无可逆转地走向衰败。

于时，西方运营商正在忍受着煎熬，包括德国电信、法国电信、AT&T在内的运营商业绩萎靡不振，沃达丰、西班牙在亚非拉市场寻找复苏之路——奢华的时代已经一去不复返，节俭的日子必须过起来。正如颇有预见性的华为总裁任正非若干年前不厌其烦地重复判断一样：信息产业供给严重过剩，从而使信息产业的利润率向传统产业回归，甚至比传统产业还低。

这个聪明的中国公司，这位睿智的中国企业家，他从1987年创业开始，坚守着东方文化的精髓，吃苦耐劳、艰苦奋斗，同时不忘管理与制度上的“西化”。当西方打开一扇窗，利用经济低迷之机，利用西方厂家无可匹敌的成本攻势和令人吃惊的快速反应能力，以及近乎偏执的奉客户为上帝的坚持，2005年，华为终于通过了沃达丰严苛的审核，进入沃达丰采购“短名单”，从此，这家中国公司在欧洲之旅势如破竹。

修改全球版图：顺着技术演进之路

十年前开始的3G之役，充满了颠覆和魔幻。

几乎是无可抗拒的，2005年的欧洲市场上，另外一家中国公司中兴通讯也到来了。在这场全球2G向3G的演进路程中，中国公司的崛起，与西方公司的衰败，是这十年来世界电信板块上的两张截然不同的表情。

基于中西方公司之间技术差距的拉进，基于运营商对价格的日益敏感的神经，在全球电信市场规模基本平稳不变（设备市场1500亿美元/年）的前提下，产业的淘汰赛无可避免。除了较早意识到全球化给产业带来影响的爱立信，提前在亚非拉进行了市场布局，从而勉强维持了它在上一个十年建立起来的电信业“老大”的尊严之外，大多数欧美厂商只能无奈地走在下降通道上，越走越远。

2007-2008年席卷全球的一场金融风暴，加速了电信设备业的洗牌。在这场巨大的格局重组中，尤以北电的消逝最令人唏嘘感叹。这个上世纪的IT巨人，2000年时的收入一度达到了303亿美元，市值最高峰时将近3000亿美元，在2008年新年钟声的余音中，怆然落幕。

2008年，注定是全球电信设备行业的分水岭。这一年华为公司的大本营——中国市场也开启了3G大幕。就像是要给这场3G大战画一个完美的句号。在这一年，中国公司血洗了2G时代中国市场为国外电信设备公司垄断、中国公司占市场份额不足10%的格局，一举夺回本土市场的绝对话语权（平均占领超过50%的份额，TD占70%以上份额）。

在北电于2008年申请破产之际，诺基亚-西门子，阿尔卡特-朗讯已经迫于营运的巨大压力提前一年完成了重组，但是在其次年公司的财报上仍然难掩巨亏的命运（诺西亏损3亿欧元，阿卡亏损51.73亿欧元）。

只有中国一枝独秀。华为2008年全年销售额达到183.29亿美元，同比增长42.7%；净利润达11.5亿美元，同比增长20%，净利润率6.28%。与此同时，它的海外收入已经占到总收入70%以上。中兴通讯实现营业收入人民币442.9亿元，比上年增长27.3％，净利润16.6亿元，增长32.58％——可以说，从2001年-2011年间，在全球电信业版图上，排除专注数据业务的思科，中国的两家公司是唯一仍在“向上”生长的公司。

从2008年开始，世界电信业的版图被重新改写为：华为登上了坐二望一之位，中兴也进入了前五，并有望进入前三之列。走在他们反面的是，已消逝的北电、积重难返的诺基亚-西门子、阿尔卡特-朗讯，被迫出售电信部门的摩托罗拉。

回过头去看，2001年之时，华为还只是一家海外收入只有1个多亿美元的中国公司，这个成长势能从3G开始，持续到了正在全球抢滩的4G。如果没有意外，几乎可以毫无疑义地相信，至少在亚非拉、欧洲市场上，华为在LTE的布局已经走在了行业前沿。

当前的大背景是：全球金融风暴的余震不断，积重难返的欧债危机，让西方运营商投资策略更为谨慎保守；同时从3G竞赛到4G卡位，对设备商的综合能力，包括持续的研发创新能力、提供低成本高效率的解决方案的能力、甚至更为宽松的商务融资方案的能力，都提出了更高的要求。

而基于华为的资源禀赋，在全球电信设备领域，守住“老二”，冲刺“老大”之位，已经不是什么难事。它一方面来自于华为仍在不断提升的运营效率，根据本报统计，华为2008年人均生产效率已达21万美元/人，这个数据直追爱立信的32万美元/人；另一方面则来自于仍然继续的研发成本优势，在普通工程师层面，华为与西方公司至今仍能保持3：1-5：1人均优势；更来自于相对西方金融危机背景下，背靠中国所具有的较好的融资环境以及与此相关的持续投入研发、持续创新的能力。

从电信的“云”，到互联网的“云”

2001-2011年，当华为在全球电信业的颠覆之战中大浪淘沙时，全球互联网业正在波澜不惊实现自我救赎，并悄然从电信业的寄生者转身一变为产业链价值侵食者。

2004年腾讯上市了，三年前依靠SP身份找到盈利点时，它的主营业务收入还主要是依赖于与运营商分成的电信增值业务。至2007年之时，腾讯收入的65%开始转向互联网增值业务，电信增值业务下降至20%。2011年，智能手机的旋风助推了大量互联网增值业务在电信终端上的使用，腾讯的微信、QQ同步助手等业务大跨步地替代掉运营商的短信、彩信甚至语音业务——从电信的受施者到侵略者，互联网公司腾讯的角色转身只用了10年。

与此同时，在全球范围内，互联网公司的强势崛起，以及互联网业务向电信价值链的渗透，正在以难以阻挡之势成为一股全球化的气流：先是区别于雅虎、eBay们，以一种全新业务和市场模式出现的Google、亚马逊、Facebook的登堂入室，再者是表面上是终端厂商实质是移动互联网运营者的苹果公司的强势崛起。

从电信到互联网，在信息融合时代，越来越无从识别哪一片是电信的云，哪一片是互联网的云，哪里是电信的领地，哪里是互联网的领地。

可以识别的是，价值在电信运营商、互联网公司，SP、CP们之间重新再分配的大趋势，已经来到。那个被称为云的时代，本质上是信息的全球化——信息，以各种形态，抑或是语音，抑或是图像音频，抑或是各种数据——在物理概念上的不同空间，比如东半球与西半球，在虚拟意义的空间，比如电信“云”和互联网“云”，私有“云”与公共“云”之间，完成传送、存储、计算或加工、消费或交互。

刚刚分享到国际化成功喜悦的华为，兴奋之情还未消褪，就又来到一个历史与未来交汇、充满迷思的十字路口。

这是因为：首先，已然占据了全球70%人口、50亿用户的运营商，他们当前的痛苦是显而易见的，以中国市场为例，截止到今年9月，中国手机用户已经达到9亿多，逼近饱和的边缘，固网用户也正在快速流失，2003年前后发展起来的上亿小灵通用户几乎流失殆尽，固话收入增长接近为零。与此同时，虽然3G用户呈现快速增长趋势，但是增量不增收，多年高速高利润增长的中国移动今年第三季度收入同比仅增长3.69%，环比下降10.8%，“大象”的脚步开始慢了下来。

正如华为常务副总裁徐直军最近一次接受本报采访时所说，过去十年中，华为为中国移动实施和上马了大量数据业务，神州行、动感地带、139邮箱、短信、彩铃，但是最终“短信是萎缩的，彩铃也是萎缩的，动感地带还是萎缩的”。究其原因是“电信运营商搞不过互联网运营商”。

“如果中移动能够搞得过腾讯，就没有他们互联网公司的份了，也会帮助我们发展得很好了。”他认为，电信业发展的瓶颈在于，电信企业没有在过去十年的用户高速增长期及时转型，在面对消费者应用层面，缺乏机制和服务的创新。

从2G到3G，再到已箭在弦上的4G/LTE，把信息高速公路越修越宽的电信业巨子们将何去何从？

这样的追问不仅困扰着正在被“管道化”的全球运营商，也是即将问鼎全球电信设备老大的华为的巨大困惑：围绕着运营商而生的电信设备业，正在面临行业性的触底。以全球一年约1200亿美元的市场规模计，华为今年将达到300亿美元，占1/4强，其余加上仍在成长中的中兴，以及爱立信、诺西、阿朗的瓜分，电信市场将面临无“羹”可分的困境。

华为“云”前世今生：信息全球化下的“蛋”

2010年9月16日欧盟委员会发布公告称，对从中国进口的数据卡产品（又称无线网卡）发起反补贴调查；2011年2月，华为公告，同样因为安全原因“已经决定接受美国外国投资委员会的要求，撤回收购美国公司3Leaf部分资产的申请”；2011年初，美国市场再给华为泼下一盆冷水，竞争美国运营商Spring项目标再次因为“安全”等政治原因被拒之门外，此前，华为已经被以同样的理由受拒于美国Verizon、AT&T。

这些华为近来密集遭遇的、看似有违WTO精神的非关贸壁垒，只不过是华为在电信业领域继续“全球化”止步的一个缩影。事实上，除了怀有顽固政治偏见的北美市场，华为与全球几乎所有顶级运营商都已经展开了合作。过去十年，华为通过淘汰竞争对手迅速完成了全球化的圈地扩张，下一步，地理意义上的全球化必将让位于更深的全球化维度——基于网络和信息全球化的业务转型、服务转型。

“云”中之路

在“云”中找路，本身就云里雾里。

重新回看信息行业10年历史，从中看到其发展的动力之源：以互联网的发展为契机，人们对信息的分享、应用，从传统语音拓展到更为广泛的数据应用的普及，这中间的两大要素缺一不可：第一，硬件条件的改善，无论固网的MODEM拨号上网到ADSL，再到FTTX光纤上网，还是移动的从2G的GPRS、EDGE再到3G的WCDMA、TD-CDMAA、CDMA2000EVDO，及至4G/LTE，信息高速公路越修越宽，可以承载的网络应用越来越多；第二，网络应用的普及和深化，网页浏览、电子商务、网络游戏、移动IM、电子支付等等

十年过去了，当苹果把收费站架到了运营商费了十年之功修起的信息高速公路上时，当中国的三大运营商蜂拥而至争抢与iPhone的合作时，运营商、设备商、互联网公司之间的力量格局正在发生微妙的位移——运营商被动地急急转身，从封闭走向开放，打造基于电信与互联网融合为目标的更为开放的移动互联网平台，以保住自己在“云”时代的话语权。

那么，设备商出身的华为，她的“云”中之路又通往何方？

对这个问题的回复，必须追问到问题的最本源——在“云”的时代，用户的根本需求是什么？

让历史告诉未来——人类从信息技术的革命和进步中获得了什么？20年前，一台电话的初装费高达5000元人民币，人们为此还要排上一个甚至几个月的队，如今若不是ADSL的捆绑，或许更多用户已经放弃固话业务；15年前大部分人还不知道互联网，中国的互联网骨灰级网民丁磊还在通过MODEM拨号上网浏览雅虎，现在中国的网民已经突破4个亿；10年前手机还只是满足通话的简单需求，短信业务刚刚起步，现在手机、PAD等智能易携带终端正在大量替代PC的功能，实现了真正意义上的“无线互联”生活。

从固话到移动通信，从拨号上网到移动宽带，它遵循的发展路径是，用越来越低廉的成本享受越来越丰富、越来越便捷的信息应用。在这个过程中，人们必将越来越抽离出对于技术、硬件、标准、制式本身的关注，例如背后的计算、存储、软件等等。

其实，以PC为核心代表的IT业在这三十年中的蜕变，实质就是一个让所有所谓的“技术”去中心化的一个过程。

从IBM把大型机小型化开始，到康柏、戴尔主导的兼容机出现，再到惠普、索尼、三星们倡导的消费型笔记本在全球市场的成功，及至昙花一现的上网本，最后是iPad为代表的平板电脑的横空出世，这些从产品形态看经历的是一个越来越小型化、越来越易用、越来越去精英化，并被普罗大众所接受、使用的过程。

及至iPad时代，它已经没有硬盘，没有Office等令“技术盲”们头痛的软件，它有的只是一个虚拟的App store，当你在里边选取你喜好的应用时，它的整个体验过程，与你在真实世界里消费沃尔玛无异。

这就是“云”时代对一个普通人的意义本质——计算、技术本身将最终被淡化、忽略掉，取而代之的是消费和体验的过程。

徐直军说，IT消费的未来形态应该是，使用者不必关心手机或PAD到底“有多少个G”；电视机也不必总是因为软件或者电子部件坏了而把整个电视机（连带实际寿命很长、成本很高的屏）都换掉；办公室里不再出现电脑主机，甚至于不再出现PC，而只需按员工数配一个个很薄和PAD终端；企业也不必再购置服务器，更不必建耗资巨大的数据中心了——所有的软件获得、运算、存储和信息交互都可以交给提供“云”服务的供应商。

这就是华为要探讨的“云”的价值。去年华为已经在自己的上海分公司实现了“无PC”办公，预计至2012年底，华为公司内部12万员工将全线实现“无PC”化——这个巨大的“实验”，未来将成为产品，由华为向企业用户提供。

“软实力”再造

沿着这个“IT进化论”，电信设备商华为在下一个十年的机遇、挑战和使命是什么？

华为常务副总裁徐直军说，华为2008年为“云计算”立项，两年之后方才在云山雾罩中走出来，明确了华为在“云”中要走的路、要做的事。

就像上一个十年，华为致力于让更多的人以更实惠的价格享受到了越来越便捷的移动通信带来的乐趣一样，华为的下一个十年，其使命是“要让全世界的人能够像用电一样享受信息服务”。

它的支撑点有三：第一，为各种基于“云”的应用搭建庞大的数据中心，包括机房基础设施、整个计算服务器、存储、网络安全等等；第二，复制一个亚马逊，提供解决方案，让中小企业“去数据中心化”、“去服务器化”，“让企业宽带一连上，就可以直接到华为的数据中心里，要什么能力，就可以获得什么能力”；第三，一个类苹果Icloud、为手机和平板电脑等终端建立的“云平台”Cloud+，一个在“云”端集结了各种应用的Store。

2011年，是华为名副其实的转型之年，这一年初，华为打破了其过往业务部门按电信业产品——诸如固网、无线来划分的序列，将公司按客户群划分重组为三大事业部——管道（运营商）、企业网、终端，从而确定了自己从面向运营商的卖硬件的设备商，转型为ICT服务提供商的发展路径。

无可否认，新增加的面向企业和终端消费者的两大路线是一条充满诱惑的道路，与传统电业设备一年全球1200亿美元相比，终端是年均上万亿美元的市场，而企业市场仅存储和服务器，也将有上千亿美元的规模。

但是仅仅把华为未来的增量定义在更多“硬件”的销售——从过去卖交换机，到将来卖服务器、路由器，卖手机、PAD——远远不足以解释华为的转型。

华为过去十年的全球扩张，是从阿尔卡特、西门子、北电手中通过更有竞争力的价格、服务蚕食其客户和销售来获得。未来十年，同样的路径仍然还可以“局部”复制到从惠普、诺基亚等传统厂商既有市场的分羹上。但是，这有违“云”时代的原则——它是面对消费者，消灭服务器、消灭PC的过程，计算、技术本身将最终被淡化、忽略掉，取而代之的是置于首位的消费体验。

这可能是华为的机会，当IBM、惠普们还在纠结于卖“云”服务还是卖更多的服务器时，在服务器等市场上无“存量”的华为，反而可以轻松上路；这可能也是华为的挑战，“卖服务”不见得比“卖设备”更容易，尤其是对华为这样一家传统以生产和销售设备起家的企业来说，转型对其未来“软”实力的再造，包括服务理念、品牌意识的重塑，道阻且长。